个员工都能最大限度地发挥资源。

    就连企业普遍存在的职能关系也发生了变化，上级要成为下级的资源，下级可以向上级索赔。在海尔信息

    产品本部的发货经理李伟就曾向自己的直接顶头上司——订单执行处处长陈永龙索赔过５０元钱。

    陈永龙虽是李伟的上级，但按照“资源存折”的要求，他首先是李伟的“市场”，陈永龙与李伟的咬

    合关系是，前者要为后者及时提供生产信息。这次陈永龙疏忽了，影响了李伟的市场效果——货物直发率，

    所以要索赔上级。李伟觉得自己这样做理直气壮，因为“实行资源存折，我要按用户的要求去做才盈利，

    做得好坏由用户来评价，而不是我的上级”。

    同样，如果因为定单不准确而带来了高库存消耗损失，就会使销售人员付出高额代价。因此，销售人

    员会将定单工作视为一项主项工作，在下定单前，认真地与客户就型号、数量等方面进行沟通，直至达成

    一致意见并由客户在定单上签字或jiāo纳一定的准备金。同时，销售人员还要研究当地市场的特点，确定当

    地的主推产品及卖点，确保当产品入库后一个月或更短的时间内被消化掉。另外为了达到高的定单准确率，

    销售人员还要对行业的发展趋势进行研究，以确定企业未来开发产品的方向。对于企业而言，只有收到销

    售人员的定单，才能进行生产。因此，资源存折法使企业按定单进行生产，从而有利于企业零库存的形成，

    降低企业经营风险，提高企业对市场的反应速度。

    因而，从上述过程可以看出，资源存折法对销售人员的激励有双重含义：第一，自我激励。因为在资

    源存折法的模式下，销售人员是作为经营者出现的，作为一名经营者所带来的成就感是任何金钱激励所不

    能比拟的；第二，利润激励。因为销售人员收入的多少取决于年末存折中的利润情况，因此销售人员会最

    大限度地少用资源，最大限度地控制库存，保证定单的准确xìng，从而达到更高的经营业绩。

    海尔的“资源存折”自从由洗衣机事业部率先实行后，迅速全面推开。开发、营销、生产、售后，包

    括法律、人力资源等部门，每个人都有了自己的“个xìng化”工资。资源存折创造xìng地将经营的有效xìng和市

    场订单的多样xìng结合起来，实行负债xìng的自主经营，不仅有利于经营成果的量化，而且也能促使员工开源

    节流，为企业、为自己创造更多的利润。日本能率协会的专家了解到海尔“资源存折”的创新后，十分惊

    讶：“这种独创的集团一张财务报表变3 万张‘资源存折’的做法，是对传统管理理论的突破。”

    三工并存，动态转换

    这是一个立足于市场经济竞争的人才竞争的机制。所谓“三工并存，动态转换”，是指全体员工分为

    优秀员工、合格员工、试用员工三种，分别享受不同的三工待遇（包括：工龄补贴、工种补贴、分房加分

    等），并根据工作业绩和贡献大小进行动态转换，全厂分布。

    按照“高质量的产品是高素质的人干出来的”理念，海尔集团广泛开展干部轮训、员工学习、竞争上

    岗、点数工资、计效联酬

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