，市场增值额应该有底数否决线，达不

    到这个底数就得否决，而不是简单的计划数折算比例；增值额也不是个人自报的，而是由一个公共的信息

    平台提供、并且由与其有市场制约关系的部门提供；下级完成的数量与上级不完全是汇总的关系，而是一

    种流程的关系、市场的关系。

    海尔的SBU 就是这样的机制，所有员工都必须找到自己的市场定位，明确自己的目标价值。他们要学

    会利用集团提供的资源平台为集团创造利润，从获得的利润增值中“挣工资”，在海尔从此再没有“发工

    资”的概念。SBU 的市场链机制改变了员工的世界观，员工由企业的“发工资”变成了企业的“挣工资”，

    挣来的这个工资，我们称之为“市场工资”。员工的观念由“要我做”，变成了“我要做”。

    “挣”工资意味着每个人的报酬是自己创造价值后应得的，而不是完成了领导安排的任务后企业给的

    钱，员工以前是以工作完成为准，而推行SBU以后就必须明白自己为企业创造了多少价值，做了什么、给

    谁做的、成本花了多少、收入多少、考核取决于SBU 为市场创造的价值。

    从企业发工资到员工挣利润，这不仅仅是名称上的变化，更重要的是企业和员工之间的关系有了本质

    的改变。企业员工心态的改变，由“要我做”变为“我要做”，提高了工作的积极xìng和主动经营的自觉xìng。

    大多数员工在工作时都会追求一种成就感，这主要表现为有较高的薪水、得到晋升、拥有个人财富和

    个人成长等等。如果员工为企业的发展壮大做出了贡献而没有得到相应的报酬与重用，就会使士气低下，

    导致忠诚度的下降，更有甚者“另攀高枝”。即使他们留在企业，也不会像以前那样拼命的工作。在海尔，

    高素质、高技能就会获得高报酬，人才的价值在工资分配中得到了真正的体现，极大地调动了员工的生产

    积极xìng。同样在现代社会中，每个岗位都承担着一定的社会功能，都是一个SBU 在社会分工中所扮演的一

    个角色，在现代社会中，职业不仅意味着掌握了谋生的手段，获得生活的来源，还意味着有了一个社会承

    认的正式身份，能够履行社会赋予的责任和义务，工作不仅仅是你自己的事情，也是社会发展的重要环节。

    整个社会好比是一条生产线，其中的任何一个环节出现问题，都会影响到整个生产线系统的运转。

    薪酬是吸引、保留和激励企业员工的手段，是使企业经营成功的影响要素。SBU的提出，是对企业经

    营主体与员工经营个体之间传统关系的一种终结，经营主体提供发展平台，经营个体自我创造价值。每个

    员工成为一个自主经营的SBU 以后，都会视自己为股东，像总裁一样思考，把自己的企业当成是自己的企

    业，这样的心态是自主管理的前提。

    在日本的企业中，员工不愿意敲主管的门，因为他们有事不想麻烦主管，害怕主管认为自己无能，在

    美国的企业中，员工也不愿意敲主管的门，因为他们希望用自己的创意。这两种做法其实都是为了挑战自

    我、激发自我、依靠自我——一种自驱力的心理因素在起作用。

    拥有自驱力的员工，不需要被监督和逼迫也能自觉地出色完成工作，是优秀的员工，也是能够让自己

    跑起来的员工。主动去了解自己应该做什么，然后主动积极地去完成，积极为公司着想，解决出现的问题，

    

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