提前或超额完成任务。

    前苏联心理学家科恩指出，历史证明“为自己”劳动和“为主人”劳动一向态度不同，农奴制农民的

    劳动生产率在做私活时总是大大高于服劳役，这不仅显示了对给主人干活不感兴趣，而且也是一种抗议，

    是为自己争取做人尊严的抗争，人要被迫做事，就必然会以不服从或不好好干来肯定自己的尊严。海尔的

    薪酬制度让员工把命运掌握在自己的手中，而不是取决于掌握生杀大权的管理人员的好恶。

    在这里，没有身份的贵贱、年龄的大小、资历的长短，只有技能、活力、创造精神和奉献精神，海尔

    CEO 张瑞敏曾说SBU 就是“我要干、我会干、我干好”。我要干，就是SBU 主动抢目标，我会干，就是SBU

    具备会干的基本素质，我干好，就是SBU 要用创新的思路完成市场目标，而且要有评判市场效果的标准。

    靠制度强制推行的不是真正的SBU 经营。海尔的SBU 机制可以使员工明确自己工作的责任和意义，并

    永远保持一种自动自发的工作态度，为自己的行为负责，这是那些成就大业之人和凡事得过且过之人的最

    根本区别。在这样的工作氛围里，每个人都自觉去创新，自觉地满足用户的需求，把每个人的潜能和创造

    xìng在这种氛围中最大限度地发挥出来。简而言之，就是实现两个最大化，一是员工创新空间的最大化，一

    是用户满意的最大化。这种氛围就是SBU 经营的境界——没有管理，人人都是经营者。

    海尔一直把分配工作列为人力资源管理工作的重中之重，提出“所有出现的问题都是分配问题”的观

    点，在集团内部形成了各单位、各部门一把手亲自抓分配的良好氛围。也正是有了这种良好的氛围，海尔

    集团才形成了一套富有特色的薪酬管理制度，这套制度对于充分调动广大员工的积极xìng和创造xìng，挖掘员

    工潜能，确保企业高速、稳定、健康发展起到了至关重要的作用。

    自主管理，自由创新

    班组内的员工必须学会jiāo流和批评，形成相互尊重的关系，才能承担起自主管理的责任；每个员工根

    据同事的要求而不是某位监督人员的命令行事，他还必须从掌握一项技能开始，学习班组内其他各岗位的

    技能，以便满足班组内协调和配合的要求。这样，一个具有技术和管理才能的员工就可能脱颖而出。

    张瑞敏认为，人是有感情和理智的动物，若仅仅把人当作生产工具去完成一些规定的动作，就陷入了

    “李嘉图”的“人是微不足道的，产品就是一切”的槽臼，使员工的智能、体力、积极xìng、创造xìng无法得

    到充分的发挥，这样，企业家就失职了，要解决这个问题，就要改变员工的心态，变“要我干”为“我要

    干”。

    在张瑞敏的领导下，海尔开展了许多的自主管理活动，从1990 年下半年开始，电冰箱总厂流行起班

    前会形式，目的是加强企业的基础管理，切实解决生产中存在的问题，如质量问题、生产均衡、设备管理、

    文明生产、物耗等等，都是班组管理的主题。这样做的目的是让员工自己管理自己，

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