富吸引过来；如果一个人的心智能与更多的“磁力”相同的人的心智相互激dàng，就可以形成一个强

    大的“磁场”，这个磁场的创造力量将会是无与lún比的。互动就是思想的jiāo流、智慧的碰撞、力量的结合，

    就是让海尔每个细胞都动起来，使集团的创新能力发挥到最大限度的过程。

    互动的关键是领导。没有思路的领导不想互动，没有控制力的领导不敢互动。张瑞敏提出，领导必须

    破除“真理在我手中”的思想，建立学习型组织的目的就是要让整个组织的所有层次、所有人员都有学习

    的习惯，都有思考的习惯，这种学习和训练必须是全员xìng的，而不仅仅是领导才学习，才思考。

    互动的主体是员工。海尔人认为，如果海尔的每个班组、每个车间、每个工厂都能成为小的互动的学

    习型团队，那么集团就会成为一个充满活力的互动的整体。海尔培训工作的原则是干什么学什么，缺什么

    补什么，现学现用，立竿见影。在此前提下首先是价值观的培训，什么是对的，什么是错的，什么该干，

    什么不该干，这是每个员工在工作中必须首先明确的内容。他们坚信，一个互动的学习型的海尔就意味着

    比竞争者更快的学习能力，更快的把学问迅速转化为行动的迁移能力，这是海尔赢得未来竞争的最终优势。

    海尔不断地在企业中营造平等、和谐、求学、上进的氛围，让每一位员工都明了为什么要过有愿景的

    生活和怎样认识自己的心智模式。让企业员工都来考虑，结合企业发展战略，未来几年你该怎样工作和怎

    样生活。其次创建了与企业愿景相一致的企业文化，把企业的发展战略通过演讲、讨论、训练等形式，使

    其成为每一位员工的共识，成为企业文化的主线。长期坚持，使共同学习、共同讨论成为员工彼此jiāo往的

    主要方式，成为员工生活的一部分。

    就是依据这样的思想，特别是围绕“互动”的理念，海尔逐步创造出了多种具有鲜明特色的员工培训

    模式。

    比如，实战技能训练。这是海尔培训工作的重点。这类培训具有三个特点：一是在现场，二是要即时，

    三是讲实例。具体说，就是抓住实际工作中随时出现的或好或坏的事件，当日利用班后时间在现场进行讨

    论分析，针对案例所反映出的问题或倾向，总结经验或教训，统一员工的认识或行为。然后利用现场看板

    形式公之于众，让更多的人学习到分析问题、解决问题的思路及方法，达到共同提高的效果。对非常典型

    的事件，还要在集团报《海尔人》上公布，在集团范围里讨论。在员工文化培训方面，海尔还进行了丰富

    多彩的、形式多样的培训及文化氛围建设，如通过员工的画与话、灯谜、文艺表演、找案例等用员工自己

    的画、话、人物、案例来诠释海尔理念，从而达成理念上的共识。

    管理人员的培训也多以这种在现场研究案例的方式进行，每日的日清会、每周的专业例会、每月的8

    号会都可以说是案例讲解分析会，是最有效的管理人员的现场培训。并且他们还实行了将管理考核单变为

    互动培训单的形式，把索赔制度变成了索学制度。

    在新的培训模式中，教与学、训与被训的关系发生了彻底变化。由于“互动”是以平等的jiāo流、讨论

    为基础的，所以人们早已司空见惯的“我说你做”、“我训你听”的填鸭式、灌输式的培训方式在海尔是

    行不通的。在培训

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