善的地区，为顾客购买电器商品和接受售后服务提供

    方便；与消费者面对面进行接触、面对面服务，拉进了顾客与海尔的距离，从而使顾客满意度提高；和商

    家优势互补，实现双赢。

    谁有能力率先做好渠道网络，谁就掌握了角逐未来市场的原动力。松下是一个强调销售服务的公司，

    相比其他企业如东芝、索尼等，虽然本身并无技术上的优势，正是借助于建立广泛的专营店这种直接面向

    终端的销售网络体制才取胜的，海尔的专营店也吸取了松下的经验。但海尔已经从简单的照搬国外的营销

    经验，转为创造更为先进、更加适应本企业发展的营销方法。这对我国进入WTO后，家电企业迎接国外挑

    战，进军国际市场会有一定的启示。

    战略联盟

    没有与合作伙伴共同承担风险的决心和诚意，又怎能指望共赢呢？海尔认识到，现代价值取向正在向

    客户端全面倾斜，市场的发展无疑是以客户为中心进行的，品牌之间的竞争主要集中在渠道和服务等方面。

    营销学认为，商业如人际，无“舍”不“得”。渠道是海尔营销赢得竞争胜利的重要筹码。

    随着技术、产品同源化、同质化的趋势在中国电子产业方面进一步加强，市场竞争日趋剧烈，渠道逐

    渐成为市场制胜的砝码。另一方面，厂商们纷纷都加大了渠道开拓和管理力度，开始在全国三级以下的城

    市进行拓展。然而，冰冻三日非一日之寒，渠道的扩张也带来了成本的增加。此外，在渠道变革时期，在

    短期利益驱动下，渠道的游离xìng与极端趋利xìng导致国内渠道十分混乱，令传统厂商一筹莫展。针对这种态

    势，海尔提出了相应的发展策略。

    就渠道而言，海尔在家电领域十分强大。在3C 融合的背景下，渠道的融合带来了新的机会，使得海

    尔家电的渠道产生了复用价值，这是其他厂商所无法比拟的。此外，海尔涉足PC 领域已有5 年，对IT 渠

    道并不陌生。目前，IT 渠道在努力向卖场终端和三、四、五级城市拓展，而海尔却正在一、二级城市传统

    IT 渠道加强力量，并积极把渠道带向行业高端。

    “渠道战略联盟”是一种组织形式，也是海尔与渠道沟通平台。海尔希望更多的渠道能加入到“渠道

    战略联盟”，并在“休戚与共，互利互惠”的原则下共同拓展新的商机。业内专家认为，海尔这种渠道策

    略可以归纳为“长期渠道利益计划”以及“渠道毛细化”两个方面。

    “长期利益计划”是指海尔通过集团资源的整合以及规范的渠道管理模式，变“为渠道挣钱”为“持

    续地为渠道挣钱”，让渠道在与海尔电脑的合作中得到更多的支持和实惠。

    趋利xìng是渠道的本质。对于海尔电脑而言，管理如此庞大的渠道，并让无数甚至难以谋面的渠道忠诚

    于自己，利益驱动并非万能，但是没有利益驱动是不可能的。

    首先，海尔的实力足以让众多渠道追随；其次，海尔长期奉行的诚信原则一直为渠道所敬重；第三，

    海尔“真诚到永远”的服务理念及周到的服务实践已经被所有的渠道伙伴所认可，也消除了渠道之于终端

    用户的后顾之忧。

    而特别值得一提的是，海尔文化的渗透导致大多数海尔传统渠道甚至以海尔自居。这些因素都是海尔

    渠道稳定xìng的保障基础，而真正令海尔渠道死心塌地追随海尔的“杀手锏”却是海尔所奉行的“三个算

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