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    的”的原则，即“卖不出去算我的，卖得不快算我的，卖得不赚钱算我的。”

    “三个算我的”无疑给渠道商开了一剂定心丸。然而在实际上，“三个算我的”并非是一个简单的说

    法，而是海尔经营渠道和客户的一个理念。海尔给经销商提供的不是简单的产品，而是一整套成熟的解决

    方案，是经销商和海尔实现共赢的良好策略。

    当然，企业要实现“三个算我的”渠道策略，没有足够的实力和抵御风险的能力，在薄利时代几乎是

    不可能完成的任务，毕竟，商业也是以追求利益为目标的事业。但是，商业又必须以信誉、道德和文化为

    基石，没有与合作伙伴共同承担风险的决心和诚意，又怎能指望共赢呢？海尔认识到，现代价值取向正在

    向客户端全面倾斜，市场的发展无疑是以客户为中心进行的，品牌之间的竞争主要集中在渠道和服务等方

    面。营销学认为，商业如人际，无“舍”不“得”。渠道是海尔营销赢得竞争胜利的重要筹码。

    海尔的“渠道毛细化”策略是指，在其他厂商渠道能力有限的情况下，海尔充分融合其3C 渠道，将

    数以万计的与海尔家电、通讯产品等领域共同成长起来的，忠诚度极高的渠道伙伴，与最近几年发展的渠

    道伙伴整合到“渠道战略联盟”旗下，使得海尔电脑的渠道迅速扩展至三级以下城市，出现在全国乃至全

    球的每一个角落，甚至覆盖到边远山区以及国际渠道的非洲地区。

    分销渠道通常要占一个行业商品和服务价格的１５%－４０％。这个数字也反映了企业通过改善分销

    渠道提高企业竞争力和利润率的潜力，科学设计、高效合理的分销渠道管理往往可以为企业带来更高的回

    报。所以，企业在管理渠道的时候，要多注意整合各分销渠道，从而降低渠道维护费用。

    目前，海尔电脑的3C 渠道伙伴已达上百家，传统IT 渠道如海龙电子、科贸、硅谷电脑城等都已成为

    海尔电脑紧密级合作伙伴。此外，海尔还在海外开设了18 个贸易中心，发展了175 位专营商，海外经销

    和服务网点达到数万个。赛迪顾问分析师认为，海尔目前拥有覆盖信息家电、电脑、数码、手机的全线产

    品，对于各种产品渠道的理解，积累了丰富的经验。这在未来3C 时代的竞争中无疑极具优势。

    海外并购

    海尔既然选择海外并购的方式加快国际化进程，首先考虑的是海外市场和渠道。扩张市场对中国企业

    来说是必需的，对海尔来说同样如此。因为仅中国市场消耗不了它的所有产能，而打入国外市场最好的办

    法还是并购。

    实施海外并购，则是海尔获得更大发展的捷径。家电业资深专家罗清启认为，海外并购无疑已经成为

    海尔国际化的首选途径，“海尔高层近来的多次表态，都说明这已经是一条必走的路”。

    海尔曾经逆水行舟，顶着外界的质疑来到美国这个人力、原材料成本都很高的地区进行“绿地投资”，

    也就是新建工厂。尽管海尔十分清楚这种方式的弊端：建设周期长、收效慢、经营风险大，而且由于是新

    建企业，在美国市场不为人所知，因此起步阶段的业务开展非常艰难。随着企业的发展，当“绿地投资”

    模式已经落后于品牌发展的要求时，海尔开始将目光转移到可以实现快速扩张的海外并购上来。为什么要

    进行“海外并购”，用张瑞敏的话说就是，“海尔的国际化到了一个关口，正在遭受

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