策？我们要以什么样的逻辑为基础，才可以作出是或否的最终决定？

    最优秀的决策所依据的这些判断，正是优秀管理者的附加值，也是优秀领导者的一个标志。对于作决策的这种特征，那些做得最好的领导者把它视为一种艺术，而不是一门学问。通常情况下，信息很不完整，有时候时间还很紧迫，并且不是总能给出合乎逻辑的解释，在这样的条件下依然能够作出英明的决策，这就要求领导者必须具有直觉和勇气。

    决定等一等

    迅速而果断地作出决策（尤其是在信息不足导致风险增大的情况下），这是现代管理者职能的一个重要部分。能够十分迅速地作出决策，必然有助于展现管理者大刀阔斧的气魄，尤其是在下属满怀敬意地旁观或者是总公司老板关注的情况下。但是，这样做未必就是明智之举。对于大多数最高层领导者来说，不到最后时刻，他们是不会主动跳入决策陷阱的。在最初设定的最终期限到来的时刻，才突然发现或者一直就忽视了一个严重的问题，这种情况经常发生。更常见的情况是，在表面上的"拖延期"里，拿到了更多能够改善决策质量的数据，或者完成了进一步的有效数据分析。当必须要作出一个决定时（可能牵涉到判断力和某种第六感），无论相关的信息是多么少，真正的领导者都不会畏缩不前地推卸责任。

    极少有无法在24个小时后作出的决定；这一点特别适用于公司的战略xìng决策-这恰恰是董事长或执行总裁的主要职责。比如，实现一次兼并可能会花上几个月甚至是几年的时间，同时还要投入大量的人力物力。在这种情况下，拿出一两天的时间来作进一步思考，或者干脆什么都不做，通常都是可以得到充分补偿的-当然，这种补偿提升的是决策的质量，而不是管理者大刀阔斧的形象。决定等一等，这本身或许就是领导者需要作出的一个重要决策。

    顶着最终期限

    领导者对顶着最终期限工作都十分熟悉。他们能有今天的地位和成就，正是因为他们按期完成了一些重要的任务。不过，大多数的决策都可以等待。马克斯-斯宾塞有限公司的董事长理查德格林伯里爵士常常会把一个决策，尤其是一个重要的决策放到第二天再来作出。通常，这个孵化阶段已经够长，足以保证一个清晰而可靠的决策可以在清晨的朝阳里破壳而出。英之杰公司的执行总裁查尔斯麦凯也知道，"枕着问题睡一觉" 是什么意思。通常，如果他在星期五收到一份计划书，那么相关的决策要等到下个星期三才会作出-不管所需的信息是否齐备。对一些十分重大的决策，他也会拖延这么长的时间-之所以这样，不是要获取更多的信息（这种举动的效果通常是递减的），而是要重新考虑问题。实质上，拖延期就是给思考留下的时间：可能是为了继续反复考虑问题，也有可能是为了让潜意识完成筛选的本职工作-在这之后，一个让人有"正确感"的决策就出现了。

    尽管右脑并未意识到有一个最终期限的存在，而且右脑孵化创意的时间可以短至瞬间、长达几年，但是有些令人拍案叫绝的决策，却真的与压力和最终期限有关。比如，罗捷科国际公司的营销经理玛丽恩刘易斯就需要一个最终期限。她必须要完成的一份报告会一直拖到不能再拖，"然后，报告就行云流水般地写完了"。之前我曾经提到过，大不列颠航空公司的常务董事罗杰伯内尔曾经面临一个必须作出的决定。这个决定本身看似只涉及公司的一位董事的退休安排，但是实际上却有着更加深远的意义。在这个案例中，问题本身并不迫切，但是伯内尔却"私下"把1994年春天设定为自己作出最终决定的期限-果然，在一个阳光和煦的星期天，他正修剪着草坪，直觉思维给出了答案。他还由此学会了将最终期限用做刺激右脑思维的工具。英国电信公司的副董事长迈克贝特，还有其

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