他一些与我jiāo谈过的总裁，也都很乐于承受最后期限带来的压力。不过，对于领导者来说，最后的期限会变成一种内在驱动力，反映出领导者自身的激励水平和紧张程度，同时融入到潜意识所需要的孵化阶段中。我们每个人都不同，所以我们要了解，自己怎样才能让思维发挥出最大威力，作出最佳决策，以及什么时候有必要为目标制定合适的时间表。

    对决策的自信

    作决策的另一个特征是自信-相信自己作出的决定是正确的；无论作出决策是迅速还是缓慢，这一点看起来同样适用。有些受访的领导者认为，进行重要的决策并信赖自己判断的能力，正是多年来经验积累的结果。也有一些人认为存在着第六感，一种可以预感到某事正确或错误的本能感觉。有时候，尽管在一段时间内你并未有意识地去思考某个问题，但后来，创意或决策却突然从天而降-在这种情况下，直觉的痕迹就很明显。

    正如前面我们所看到的，柯图泰国际有限公司的前常务董事格雷厄姆库珀"枕着"一个重要的问题睡了一觉，在醒来之后问题就"自动" 解决了。尽管在这之前他已经在这个问题上花了很多心思，但是当决策最终到来时他才发现，原来这个才是最理想的。就这样，他不仅作出了一个是或否的清晰决策，同时也对很多相关的问题有了更清晰的认识。如果从全新的思维方式这层意义上来说，这算不上是一个"意外发现" -他已经对这个问题的很多方面反复思考过上百次了；但是，这个决策却带给他一种强烈的正确感，虽然在前一天晚上他还没有足够的把握。这个决策牵涉到很多问题（最正确的决定很可能也是最难以接受的），但是坚信自己已经作出正确的决策，其他的一切也就都显得不重要了。所以，如果你知道一个决定是正确的，即使它不讨人喜欢，也许还含有多余成分 -甚至可能导致你的处境更艰难，它的降临还是会让你感到一阵轻松。之后，你会有一种如释重负的感觉，因为你已经拥有决策的自信心，走出了困境。

    有一次，lún敦卢顿航空公司的执行总裁理查德古丁和一个承包商谈判。针对一个重要的承包合同，对方提出了价值30万英镑的索赔要求，而航空公司方面的估价不到20万英镑。在这种情况下，理查德采取了与惯例截然相反的做法。他十分强烈地感觉到，自己应该马上接受对方30万英镑的索赔要求，而不该为了讨价还价而耗费几个月的时间。之所以作出这样的决策，是根据他觉得对方会怎样想、怎样做，而不是基于20万或30万这些数字。

    当然，这只是一个日常决策的例子，可以利用基本的逻辑推理和论证来解决-无非就是权衡正反两方面的所有因素，包括对某些间接因素或不可预测的因素进行评价。就这件事而言，理查德的决策并没什么大不了的-如果就为了这10万英镑的差额而与对方"开战"，谈判间接产生的费用很可能轻易地就超过了省下的费用；而且，还会导致双方无休止的争执和敌意，而不是像现在这样的合作机会和良好关系。但是，真正让这个决策显得与众不同的，是它所带来的正确感。合同或财务决策（不同于直接的人际判断），尽管完全可以运用有意识的逻辑推理来处理，但也同样可以受益于第六感。

    决策涉及巨大金额时，几乎都包含主观因素和未知因素。而且，这些因素是逐渐渗透到领导者的思想中的。不知什么原因，潜意识就是更注重整体事物，就是能够摆脱僵化原则或惯例的束缚，就是能够很好地处理无法量化的人际问题；而且看起来，在展望未来这一点上，潜意识思维就是远远要比左脑的逻辑思维看得更透彻。

    这种正确感（往往是绝对的确定xìng），正是不善言辞和推理的右脑思维方式的一部分。有些重要的决策，看起来根本不需要任何公认的逻辑推理，正确感正是这

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