司重要的日常事务，虽然琐碎，却是公司大事。在对经销商的选择与评估中，一般要综合考虑其销售能力、财务能力、产品能力和组织管理能力。每个企业都知道要凭借自身实力开拓市场，也知道经销商对企业的重要意义，但在选择经销商的过程中仍然存在一些误区。

    误区一：经销网络覆盖面越广越好；经销商越多越好，越强越好常听某些厂家说，我的销售网络覆盖面很广，客户遍天下；我的货向南能卖到海南岛，向北能卖到哈尔滨，就连偏僻的小山村也有我的产品。不信你去问问，只要一说我的产品，没有人不知道的。

    当然，销售网络广是一件好事，但同时也有几个问题需要企业考虑：

    （1）企业有没有足够的资源、足够的能力去关注每一个销售网点的运作？

    （2）企业是否有足够的实力去掌控经销商？对经销商的管理能否跟上？如果不能，一旦竞争者诱以重利，看似强大的销售网络，顷刻间便会土崩瓦解。

    （3）单纯追求网络覆盖面，必定会有疏漏和薄弱环节。面对竞争者入侵，是否还能站稳脚跟？

    （4）要注意经销商客户是否太分散？是不是串货专业户？

    有的企业动不动就全国招商，认为不招够100个城市的经销商就绝不收兵。这种做法忽略了对中国市场区域特点的分析和把握。北京、上海和贵州的小县城，相当于美国和非洲的差距。好的产品只要在几个区域市场运作成功，就能获得丰厚利润回报，而不必追求招商城市过多。

    假如企业的实力和相应管理不能够很好地控制经销商，那么一味追求销售网络的覆盖面对企业来说，往往是一种潜在的威胁；庞大的销售网络往往会成为经销商向企业“讨价还价”的资本。招商企业管理能力决定项目招商网络规模和有效服务半径。企业应告别贪大心理，苦练企业内功，在重点城市和地区突破才是上策；否则就会造成招商网络失控，客户服务脱节。

    ● 招商企业管理能力决定项目招商网络规模和有效服务半径。还有，有的产品和项目适合全国招商，有的产品和项目不适合全国招商，这是产品的地区差异xìng所决定的。如果将不适宜全国招商的项目盲目推向全国，最后只能以失败告终。

    误区二：规模大的经销商就是好的经销商大树下面好乘凉，这是很多企业的想法。于是，在选择经销商时，就一味强调经销商的规模、资金和实力。实际情况是：经销商实力越强，企业就越不容易掌握销售决策权和主动权。原因在于：

    （1）实力强大的经销商很可能会同时经销竞争对手的产品，并以此作为讨价还价的“筹码”；

    （2）实力强大的经销商不一定会专注于某一个品牌产品；

    ● 对于招商企业来说，不要把经销商是否有营销经验作为选择经销商的固定标准。只要其愿意接受企业培训，双方就有了合作的基础。

    （3）实力强大往往是经销商要挟企业的资本，企业很可能失去对产品的控制权。

    当然，对于企业来说，有一定资金实力的经销商固然是好，但这只能说明经销商付款能力和向客户赊销的能力较强。况且有资金实力不一定有信用，有资金实力不一定会做市场。事实上，有很多经销商凭借其自身实力，向企业要求特殊政策，且不接受企业管理控制，使企业遭受通路困扰。

    一味追求经销商的实力，就会忽视经销商的经营理念、意识等方面的情况。几年前，河南一彩电经销大户到青岛一家电企业寻求总经销。该企业通过考察发现，该大户是直销的营销模式，与企业销售经营理念相悖。因此对该企业来说，经销商的规模和实力基本没有什么价值。于是该企业拒绝了该经销商的要求。

    事实上，一些大

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