机构，中国还真找不出几个高水平的并购专家。

    其次是团队。友联的团队分为两类，一类是客户经理，一类是产品经理。友联的客户经理可以说是当时中国金融领域最强大的客户经理队伍。直接的、间接的至少有几百人之多，中国年销售额上亿的企业，可能没有遇到过德隆客户经理的，实在是少数。这个队伍已经有几年历史了，只需要对他们进行一定的培训，帮助他们从单一从事委托理财转型到推销多个金融产品就可以了。另外的团队就是产品团队，也就是产品经理。我和唐万新唯一的一点差别就是对产品经理的评价。

    唐万新的思路是，一个产品经理只执行一个金融产品，由产品总部将产品研究得很透，包括产品的概念、产品的执行条件、客户的需求与客户自身所具备的条件、产品jiāo易的多种模式、金融机构的盈利点、收费方式、jiāo易后对客户的利弊分析、jiāo易的程序、jiāo易的风险等等。产品经理要掌握至烂熟，然后一年至少完成一次，第二年完成两个jiāo易，三年下来就成了产品专家，并由此放大。而我认为金融服务产品的标准化很难，对投资银行家的要求很高，投资银行家需要有很强的掌握能力，而这种能力绝不是靠几年时间，靠完成几个案子jiāo易就能培养出来的。所以在唐万新那里，只有产品经理的概念而没有投资银行家的概念。当然，在实际cāo作中，我不会去和他争执的。他也并没有反对我的做法。这在中国没有先例，只有摸索、尝试才能证明。

    当时的友联，产品团队还在整合过程中，已有的团队分布在金新信托的投资银行部，有二十多人；德恒证券战略并购部和承销部，有十来人；德茂投资管理公司，有几个；还有一部分在恒信证券及伊斯兰信托、南京国投等。

    第三是运作模式，这也是一个难题，对内对外都是一大难题。在德隆内部，分歧较大。各金融机构多数希望友联提供战略管理，而友联却偏向于经营管理。我们设想过多种模式，最后用了友联托管模式。这也是唐万新坚决主张的一种模式。对内的难度是团队和客户经理都是机构的。以机构名义开展业务，在机构领取报酬，人事关系也在机构；友联与机构的关系如何处理就是难题；对外的难度是监管。中国是分业经营、分业监管。友联要走混业模式，必须要符合监管要求，唯一的方法是靠友联这样一个一致行动的方式来达到机构和机构的协同xìng，而友联又不能直接以法人的名义开展业务。当然，除此之外，还有很多很多的障碍，而这些障碍只有民营企业才可能去做这样的cāo作。国有或国有控股金融机构不可能去做这样的尝试。

    第三章 友联之梦（33）

    有了市场、客户需求、机构、团队、运作模式，接下来就是一些更为软xìng的东西。如cāo作范围、产品设计、客户经理、产品经理的培训。客户经理的营销、行研的配合方式、法律的配合方式、详细的cāo作流程、cāo作规范、激励分配机制等等，非常庞杂。

    这次会议后，我立即按唐万新的要求，进行临战准备。在准备期间，每周至少有一次友联办公会，来给执委汇报，听取唐万新的意见、指示。除此之外，我还经常主动和唐万新探讨一些技术细节，唐万新也经常让我到他办公室进行讨论。我和唐万新都是非科班出身的金融专家。我们的jiāo流都是用最通俗的语言在表达金融的专业意义。

    这期间，友联的组织结构与部门也最终形成，有战略管理总部，专职友联的发展战略和年度计划，总经理是潘维强，他是来自德勤会计师事务所的海归；客户管理总部是从我筹备友联时的战略部分出去的，总经理陈纪来自野村证券，也是海归；我是金融产品总部的总经理，负责产品的研发、jiāo易和产品团队的管理；投资管理总

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