部相当于金融机构中的直接投资部门，总经理是虞留海，他曾经是德隆投资部的总经理；行研中心的总经理是王建军，证券研究中心的总经理是曹荣；财务管理总部的总经理是汪裴中，他也曾是德隆的财务总监；风险管理总部的总经理是陈健栋，他曾经是加拿大帝国银行的高级策略师；其他部门都是由德隆的部门兼的。如行政部、法律部。

    友联的最高决策机构是友联执委会，成员几乎都是德隆的创始人，在德隆的地位最高，也几乎都是德隆的股东、董事会成员，甚至高于德隆国际战略投资公司的执行总裁。在友联的治理结构中，与德隆战略投资公司不一样，友联没有执行总裁这个层面。执委会相当于董事，几乎不参与管理和cāo作。例如，分管我的是王宏。王宏既是德隆的创始人，又是德隆的董事，还是友联的执委，同时还兼金新信托的总经理。他在友联总体上又处于消极状态，对我的工作几乎是很少主动过问的。我就从来没见过他进入过工作状态，和早期创业时拼命打拼时的王宏完全两样。虽然他并不在我面前说什么，但我完全清楚，他已经对德隆、友联丧失了信心，原因是他和唐万新在经营思路上存在重大的分歧。王宏是一个极聪明、极能干的人。也是在德隆创业时期立下汗马功劳的人。王宏的管理方式尽管有他自己才知道的隐忧，但他还是在执行唐万新的决策。他可以放手让新来的人来干，也符合创业者的心态。他的无为方式的管理，也让我能够充分发挥我的思维。我和他相处得也很好，没有任何分歧。我也在他和唐万新之间分得很清楚。包括我后来动手整合属于他直接领导的金新信托投资银行团队时，他都给予了全力的支持与配合，表现了他的大度。

    我又和唐万新再一次讨论了友联试运行的cāo作流程。

    首先是需求产品化，即由客户经理将客户需求表格送达客户总部，客户总部进行初审后，传递到产品总部；将客户的需求设计成产品，或与我们已有产品对接。我们研究得很细，包括表格的设计、客户信息表的内容都作了要求。所谓的需求产品化也不是一个简单的话题。作为一个企业，他们往往只需要钱，老是讲缺钱。但是对于需要多少钱，需要什么样的钱，他们搞不清楚。专家的角色是能够科学系统地分析出这些问题来。优秀的专家不仅能发现需求，还能创造需求。

    其次是需求报告，需求表格到了产品部后，产品总部组织专家在两天之内完成项目分析，写出报告，要求反馈给客户总部，要求传递到产品团队。

    然后是尽职调查，需求分解，设计jiāo易方案。任命产品经理，组成项目小组，进行项目预算，完成jiāo易报告，签署合同、执行jiāo易、行研跟进、项目审核、评价、执行验收。二次反馈给客户经理、奖励、分成、结算……

    我接下来又完成了产品团队的初步组建，按照一个产品一个团队的大体原则，我们的产品和机构与团队的关系如下：德恒证券组建战略并购部，总经理是薛明，他的团队只能从事战略并购业务。

    第三章 友联之梦（34）

    德恒证券还成立了承销部，后来按唐万新的意见，友联只做创新业务，将承销这种没多少技术含量的业务jiāo给机构自己去管理。

    伊斯兰信托组建了融资并购部，他们专做优质上市公司的融资并购业务，总经理李东明同时还是公司的常务副总裁。李东明是一位非常优秀的信托专家。

    南京国投也组建了融资并购部，但他们与伊斯兰信托不一样的是他们专做不良上市公司，尤其是ST类上市公司的融资并购业务；总经理是同样来自江苏的欧阳敬润，他同时担任公司的总经理助理。

    恒信证券的团队由其副总经理丁少斌负责组建，丁少斌是我多年的朋友，是一位非常敬业、非常执著的

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