确;流程要越来越细,注重细节;每个节点的时间要求也要十分精确,节点上的每个岗位都要有详细描述。
根据这次会议精神,我开始组织制作2003年工作计划;编制2003年产品市场规划,也就是说,针对目前国内客户的市场普遍要求,我们2003年将推出什么样的金融产品。然后,根据这些产品来组建产品团队,在团队方面,又要编制团队计划,建立产品经理档案,(特别是战略客户产品经理档案);设计产品经理cāo作流程,编制2003年产品手册,并制作成产品经理版、客户版、客户经理版三个版本;编制2003年产品jiāo易计划,并分解到每个产品,每个团队。由于杠杆收购、管理层收购等产品涉及到融资问题,还需要申报年度资金的使用额度,我们申报了10亿人民币的额度。由于德隆危机的bào发,我们实际上一分钱也没得到。我又组织设计了产品经理分级管理及考核办法。
十多年的投行经历,我曾经无数次地研究过国际上各大投资银行的管理模式,结合这些研究与国内经验,我设计了三个层次,共分六级的产品经理职务序列,分别为:董事总经理(三级);执行董事,业务董事,高级经理,项目经理,项目助理。每个职位有详细的职务描述和业绩指标,每个职位根据年度业绩确定是否升级、降级或者不升不降,职务升降与工资、奖励、项目分成挂钩。产品总部的分配与整个友联的分配体系挂钩。
除此外,我们还要设计若干产品jiāo易管理的有效模式与方法;产品部门与行业研究的对接方法;产品部门与法律、财务、行政、战略管理部、直接投资部门的对接方法。我们安排了许多例会来充分保障项目及推进。如产品调度会、产品jiāo易协调会、产品jiāo易案例分析会、产品jiāo易进度分析会、产品jiāo易问题总结会等。在产品研发方面,我们让研发部的人员可以参与到任何一个产品jiāo易过程中,在jiāo易中去研发。同时,我们又指定每个产品团队派出一名兼职研发人员,共同组成专、兼职产品研发小组,使产品研发部不停留在书面,不脱离jiāo易实际。
我的这一系列的安排,都得到了唐万新的赞同与支持。
2002年的磨合,就像是一场拉锯战,常常让人精疲力尽。一个庞大的金融混业体系,在短短一年的时间里,我们就完全凭着努力,初步形成了一个完整的系统,达到了预期目标。预想中可能需要用两三年才能做的事情,我们只用了一年就搭建起来了。而且是在整个内外部条件完全不具备的情况下建立起来的。但是,我们清楚地知道,我们才刚刚起步,我们还没有盈利,只有开始盈利了,良xìng循环了,我们才能谈成功。
第四章 金融混业(1)
这是一个让我一生都无法平息地愿望。我们曾经设计、cāo作了当代中国金融史上第一个金融混业平台。但是让人遗憾的是:友联这个婴儿还没出生就夭折了。这段经历,这个故事,今天已不神秘了。知道金融混业的人也越来越多,但属于中国的具有完整意义的金融混业模式,在几年之后的今天,仍然没有真正建立起来。国家关于金融混业经营的方法,监管方法至今没有启动。本章将进一步揭示友联这个不成功的金融混业平台在2003年的一个完整财务年度的运行轨迹,让这个故事,对中国金融有所帮助。
2002年12月16日,唐万新再次召集友联会议,讨论2003年工作计划。
唐万新首先宣布,星期六、星期天两天搬家。我们将告别陆家嘴,告别拥挤的国家开发银行大厦17楼,搬到新落成的位于世纪大道终端环岛东北角的德隆大厦。唐万新认为:我们上报的2003年工作计划中,任务指标偏低,但考虑到第一年的客观实际,同意按
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