不同，jiāo易结构设计也不同，整合方式也不同。对于现在的流程，还是书本意义的，要到实践中去磨合，磨合一段时间就不一样了，一个季度要修改、调整一次。从工作节奏上来看，每个月一个会，对经营偏差进行分析，每个季度一个会，分析流程。当年磨合德隆的战略管理体系，一年开了两百多个会才磨合出来的。

    第四章 金融混业（9）

    这次会后，很快就过年了。这也是唐万新在过年前最重要的一次安排。会议后，唐万新照例安排在德隆大厦的饭厅招待与会全体人员，给大家拜年。

    经过整整一年，我做了许多既熟悉、又陌生的工作，倾情投入，倍感充实。不仅做了大量准备，而且学到许多东西，这种东西至今也在中国任何一个机构里得不到。我从事投资银行十多年，这一年是我最春风得意的一年，最有成就感的一年。趁着这一心情，我没有考虑和唐万新一起过春节，而是选择了去新西兰、澳大利亚旅行。同时，看望我那远在新西兰读书的千金。

    2002年，唐万新的转型是成功的。德隆的战略投资有了新的发展，基础十分牢固；金融的危机没有继续恶化，被郎咸平所掀起的谩骂潮也在大量的工作下平息，德隆的市场形象有了缓解，唐万里被当选为全国工商联副主席。一系列危机公关还是见到了成效。各种迹象显示，德隆正在渐渐渡过危机，走出低谷。由此下去，我们相信，德隆的前景一片光明。虽然友联的整个行动极其低调、极为隐蔽，但我们并没有把自己紧紧包裹起来。2002年中期，我们参加了由国家发改委、国务院发展研究中心举办的“首届中国金融控股公司国际论坛”，尽管我们低调出席，也观察到了当年中国金融控股公司的发展动向。很显然，从了解的状况来看，我们在理论准备、模式研究、cāo作实践上，远远走在了与会者的前列，我们心中不禁暗喜。同年，我们还将我们的实践通过书面报告递给人民银行，和中国金融最高当局进行沟通，寻求他们对我们的认识、理解与

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