虚的态度去学习。我在4月中旬请来了美国高盛的全球合伙人，负责亚洲区的董事总经理徐子望先生到到德隆大厦指导。他对友联的战略模式还是赞成的，也认为友联会很有前途，只要避开了全球xìng大机构的竞争市场，友联就有发展空间。他向我们介绍了高盛的运营模式、业务模式和人力资源管理模式，让我们受益匪浅，也增强了我们的自信心。

    唐万新也要求我要心胸开阔，敢于吸收比自己强的人才进来，我也通过人力资源部和其他渠道，从澳大利亚请来了时任新加坡大华银行悉尼分行的副总裁龚炎，作为产品总部副总经理；又从美国J?P摩根请来了基金经理王弘；又引进了前香港百富勤的董事李祥生创建结构融资部，而且负责国际业务的团队 ；而德茂投资管理有限公司则完全是由“海归”组成的团队。和他们打jiāo道，我更多地知道了国际金融机构的运行方式、特点，也让我对现代金融服务业之本质、技术、管理方式以及我们曾经十分崇拜的“海归”金融人才有了深刻的认识。

    我刚到德恒证券的时候，韩新林曾经夸张地告诉我，咱们德隆是很有气魄的，唐万新从花旗银行整整挖来了一个海归团队，而且就放在德恒证券，当时听得我毛骨悚然。花旗银行这样的全能型金融机构有多厉害呀，能来一个人就不错了，要能来一个成建制的团队岂不在中国资本市场掀起一场轩然大波？对我这么一个从来没系统地学过金融的人来说，我身上的一些国际资本市场的知识和经验主要来自于1992年开始的第一波资本市场开放潮，B股、H股、红筹股的cāo作让我接触了大量的海外投资银行，而且大量是纯种洋人和香港、日本、韩国、新加坡人，我也参与了将国内公司运作到香港上市的业务。

    第五章 悲壮的探行者（8）

    韩新林的那番话让我产生了很大的压力：其一，既然让我分管投资银行业务为什么又会出来一个花旗银行团队？这个团队和我是什么关系？第二，整个友联要学习、借鉴的东西都来自海外，而这么一个强大的团队来了我会是什么角色？如何与他们相处？对此，我一直在心里打鼓。而且，很快张亚光和韩新林就带我去中保大厦38楼正在装修的办公室看了一下，他们告诉我：38楼分成两个部分，三分之一由“花旗团队”使用，三分之一归我使用。然后，他们给了我一套资料，说是这个团队的基本资料。

    这套资料是这帮“花旗团队”提jiāo给德隆的工作计划、运营思路、财务预算、个人简历。我确实一方面欣赏唐万新的气魄，同时也担心与他们合作的效果。他们只有团队负责人李彬一个人是花旗出来的，而不是一个团队都是花旗的，不知这是被谁夸大其词。

    李彬出生在上海，很小就被送到了美国，完全是喝洋墨水长大的。进入华尔街的李彬不是做投资银行，而是做衍生金融产品的jiāo易。这个职业是金融领域中的另类，它需要很高的数学水平，人要极其聪明，反应非常敏捷，身体要很好；要随时把握世界主要金融市场货币价格、利率汇率之间的变化；而且纽约、lún敦、东京、香港又横跨世界东西方，早上关注日本，下午关注香港、新加坡，半夜要看lún敦、纽约。一个人几乎是超过三十岁就很难胜任这样的职业。这个时候，他们要么作为国际炒家己成了富翁退休不干了，要么转行做基金经理投资一个市场的股票、债券，要么转为投资银行，成为投资银行家。

    李彬来德隆前是花旗香港的高级副总裁，正好干到了三十岁，到了衍生金融产品jiāo易员可以退休的年龄，需要转型。

    李彬的团队除了行政人员之外，确实全部来自海外金融机构，有做结构融资的，有做过IPO*的，有做基金管理的，分别来自大华银行、巴克莱银行等海外金融机构。

    韩新林

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