虚的态度去学习。我在4月中旬请来了美国高盛的全球合伙人,负责亚洲区的董事总经理徐子望先生到到德隆大厦指导。他对友联的战略模式还是赞成的,也认为友联会很有前途,只要避开了全球xìng大机构的竞争市场,友联就有发展空间。他向我们介绍了高盛的运营模式、业务模式和人力资源管理模式,让我们受益匪浅,也增强了我们的自信心。
唐万新也要求我要心胸开阔,敢于吸收比自己强的人才进来,我也通过人力资源部和其他渠道,从澳大利亚请来了时任新加坡大华银行悉尼分行的副总裁龚炎,作为产品总部副总经理;又从美国J?P摩根请来了基金经理王弘;又引进了前香港百富勤的董事李祥生创建结构融资部,而且负责国际业务的团队 ;而德茂投资管理有限公司则完全是由“海归”组成的团队。和他们打jiāo道,我更多地知道了国际金融机构的运行方式、特点,也让我对现代金融服务业之本质、技术、管理方式以及我们曾经十分崇拜的“海归”金融人才有了深刻的认识。
我刚到德恒证券的时候,韩新林曾经夸张地告诉我,咱们德隆是很有气魄的,唐万新从花旗银行整整挖来了一个海归团队,而且就放在德恒证券,当时听得我毛骨悚然。花旗银行这样的全能型金融机构有多厉害呀,能来一个人就不错了,要能来一个成建制的团队岂不在中国资本市场掀起一场轩然大波?对我这么一个从来没系统地学过金融的人来说,我身上的一些国际资本市场的知识和经验主要来自于1992年开始的第一波资本市场开放潮,B股、H股、红筹股的cāo作让我接触了大量的海外投资银行,而且大量是纯种洋人和香港、日本、韩国、新加坡人,我也参与了将国内公司运作到香港上市的业务。
第五章 悲壮的探行者(8)
韩新林的那番话让我产生了很大的压力:其一,既然让我分管投资银行业务为什么又会出来一个花旗银行团队?这个团队和我是什么关系?第二,整个友联要学习、借鉴的东西都来自海外,而这么一个强大的团队来了我会是什么角色?如何与他们相处?对此,我一直在心里打鼓。而且,很快张亚光和韩新林就带我去中保大厦38楼正在装修的办公室看了一下,他们告诉我:38楼分成两个部分,三分之一由“花旗团队”使用,三分之一归我使用。然后,他们给了我一套资料,说是这个团队的基本资料。
这套资料是这帮“花旗团队”提jiāo给德隆的工作计划、运营思路、财务预算、个人简历。我确实一方面欣赏唐万新的气魄,同时也担心与他们合作的效果。他们只有团队负责人李彬一个人是花旗出来的,而不是一个团队都是花旗的,不知这是被谁夸大其词。
李彬出生在上海,很小就被送到了美国,完全是喝洋墨水长大的。进入华尔街的李彬不是做投资银行,而是做衍生金融产品的jiāo易。这个职业是金融领域中的另类,它需要很高的数学水平,人要极其聪明,反应非常敏捷,身体要很好;要随时把握世界主要金融市场货币价格、利率汇率之间的变化;而且纽约、lún敦、东京、香港又横跨世界东西方,早上关注日本,下午关注香港、新加坡,半夜要看lún敦、纽约。一个人几乎是超过三十岁就很难胜任这样的职业。这个时候,他们要么作为国际炒家己成了富翁退休不干了,要么转行做基金经理投资一个市场的股票、债券,要么转为投资银行,成为投资银行家。
李彬来德隆前是花旗香港的高级副总裁,正好干到了三十岁,到了衍生金融产品jiāo易员可以退休的年龄,需要转型。
李彬的团队除了行政人员之外,确实全部来自海外金融机构,有做结构融资的,有做过IPO*的,有做基金管理的,分别来自大华银行、巴克莱银行等海外金融机构。
韩新林
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