和我讨论了李彬团队和我们的合作模式，我相信这种模式一定是唐万新和李彬他们已经确定了的。由德隆出钱，成立一个公司，这个公司由李彬负责，相对独立运作，挂在德恒证券旗下，和德隆形成利润分成关系。按这一模式，很快由中企东方作为出资单位成立了实际是德隆全资子公司的德茂投资管理有限公司。董事会有我、邵义正、李普选、李彬，我出任法人代表、董事长，李彬出任总经理。由于体制的特殊xìng，我虽为董事长，又代表德恒分管，但实际上我很难行使管理的权力。事实上，给了李彬足够的运作空间。首先，他们做什么业务由他们自己安排，大的方面向唐万新汇报；其次，他们的工资、费用都是国际化的，待遇很高。他们很气派地在38楼安装了独立的jiāo易场所，接通了国际金融市场jiāo易信息系统，随时知道全球各大市场的行情。这些都是唐万新金融服务战略与国际接轨的战略xìng安排。

    在当时看来，这个团队成本很高，作用不大，引起内部的不少非议，而李彬团队独立的文化系统与整个德隆系完全不融合。我也是采取敬而远之的姿态和他们打jiāo道。从当时的结果来看，效果极其不好，整个德茂既不能养活自己，又不能支持德隆，也让我们认为，从事金融服务的海归回到国内没什么作用。当时的理由也很充分，原因是：国际金融市场非常成熟，非常发达，金融机构、机构内部的部门、各部门的成员已经按成熟的市场规律高度细分了，一个人离开那个背景，其全部的经验、文化、知识、专业几乎为零。做投行的不能做jiāo易，做IPO的不擅长做并购，做直接投资的又没有服务意识，即使做并购，也不需要你个人组织全部资源。有人专门为你做好行业分析，有专业机构给你做财务审计、法律报告，提供整合方案、管理咨询机构的战略报告，什么都有顶级的专业机构为你做好。而在中国，市场没有那样的环境，机构没有那样的机构，个人则要求是万能的。以我为例，在中国资本市场浸淹了十多年成为老江湖后，世界上任何一个国家投资银行家到中国来也难

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