入中国时，中国区负责人是单伟建。我当时在北京的办事处和他jiāo流没多久，他们便将我的一个助理挖到J?P摩根去了。这位助理除了英文专业的毕业文凭之外，几乎没有金融从业经验。但很快，这位助理就活跃于J?P摩根的投资银行业务，拿着比我高得多的工资，出差必须坐头等舱，必须下榻五星级酒店。优越的华尔街，是全世界所有顶尖才子向往的地方。

    友联旗下，没有一个金融机构是全国响当当的金融机构。虽然德隆在倒塌之前，实际控制了20多个金融机构，但是全部都有各种各样的问题。机构本身，就不是很好的物理平台。要么是规模不大，要么又不能打着德隆旗号，只能犹抱琵琶半遮面。资金投入不足，不论是jiāo通、差旅、信息通讯设备、团队专家的个人装备、信息系统建设都严重不足。无处不体现出共产党艰苦朴素、勤俭建国的创业特色。我们的物质条件和海外金融机构的物质条件比起来，确实和共产党早期创业时相较于guó mín dǎng的美式武装差不多。我们像是在走中国金融服务的长征路。

    第二是体制或机制的问题。

    全球的金融混业模式从大的结构看，不外乎两种：一种是金融控股公司模式，一种是银行混业模式。从目前中国的几个大型金融集团历史沿革与发展趋势来看，中信集团的走势可能是金融控股公司模式，包括平安集团、招商集团都可能这样走；而中银集团则可能成为银行混业模式，包括工商银行、建设银行、农业银行都可能这样发展。这要取决于未来中国金融的监管体制和金融立法的规定。友联作为一种草根的、秘密的、半地下的、躲躲闪闪的、游击队似的金融混业模式，只能用资本连接和行政手段的方式设计出一种变通模式。这种模式就像是在大热天里必须穿上一件棉袄一样让人浑身难受不自在。但是环境又没有办法让我们扔掉厚厚的棉袄。这种苦衷虽然团队成员有些不理解，但我们谁都知道，这不是我们心甘情愿，也不是唐万新心甘情愿的。

    体制问题成为大家讨论最多的问题，这些问题包括：友联到底是什么？友联与各金融机构到底是什么关系？友联与德隆到底应该是什么关系？友联旗下，机构与机构是什么关系？友联内部组织结构应当怎样建立，是行使经营职能还是管理职能？友联的责任、权利、利益、义务是什么？友联与各机构人事、财务以及各机构的分支机构的人事、财务、业务应当怎样协调？各种分配制度、jiāo易的方法、资源共享、工具互用、jiāo叉销售、防火墙、风险控制、资金管理、行业研究、信息平台等等，实在是太复杂了。

    但是，几乎有没有一个人认为，我们应当放弃友联，放弃这样的模式，放弃这样的理想和追求。大家除了分析问题之外，更多的是提出了各种各样的建议。这些建议都是从现有条件出发，在发展中去调整、去改进。

    今天回忆起来，让我想起德隆出事后中国银监会主席刘明康说的耐人寻味的话：“德隆犯了他所不能承担的错误，犯了不可承担的错误都会遭致灭顶之灾。”友联的理想是希望担起中国民族金融服务的旗帜，虽然勇气可嘉，但这面旗帜实在太沉重了，这非德隆这样的草根英雄所能扛得起来的。刘明康的话，寓意太深刻了。正像常人说的，天塌下来有高人顶着。堂堂正正的中国，德隆是一个可以忽略不计的力量。你怎么可能非要将自己打扮成巨人，去撑起蓝天呢？

    也许是我带了一个不好的头，从产品总部的太阳岛会议开始，友联内部从上到下都开始了对友联模式的思考。

    9月23日，李强组织投资管理部的虞留海、战略管理部的潘维强、客户管理总部的陈纪、行业研究中心的王建军开会，研究2004年组织结构及运营模式问题。

    第五章 悲壮的探行者（32）

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