李强列出四点：第一，战略问题，包括客户战略、产品战略、市场战略；第二，运作机制；第三，激励方法；第四，组织结构。李强让我们先进行讨论。

    几个人的发言表达了当时友联几个核心骨干的心态与观念上的分歧。

    陈纪认为：在友联的体制上，执委会层面不统一，分业混业没有考虑清楚，执行不到位；机构与友联的关系也不清楚；客户群划分与定位不准确。在战略上，战略目标与资源不配套，资源与能力支持不了战略目标。理想的友联模式到底是什么，值得认真思考。

    虞留海是友联平台上少有的从德隆国际调配过来的人选。虞留海是德隆国际的战略投资部总经理，跟随唐万新运作了大量的投资业务，对德隆的战略投资体系与方法十分熟悉。他进入友联担任友联投资管理部总经理。这个部门相当于高盛、摩根这些大投资银行的直接投资部。他来了后，也是很快就发掘出几个优质项目，包括江苏的双沟大曲以及某上市公司，既通过了投资决策程序，又签了投资框架协议，仍然因为资金问题，一个项目也没能执行。

    虞留海认为，我们应当首先考虑好明年金融资本市场的战略定位，市场既有友联的标准产品市场，还有投资市场、融资市场。但是目前不清晰目标市场在哪里。对于友联的体制，他认为应是战略管理与经营管理相结合。证券公司的标准型业务、金融租赁业务、保险业务可以是战略管理，其他业务则应当是经营管理。

    王建军认为，友联的客户经理面对金融机构与友联的双重管理，这就导致职责多元化，影响到业务流程。

    应该说，这个时候的友联真正最需要的是唐万新。只有他才可能成为友联的轴心，他来负责主持整个友联的运行，协调比德隆国际更为复杂的各种关系，理清各种思路，协调各种分歧，坚定友联的信念。但明显的，我们看不到他曾经激情四溢的勤勉身影。李强的主持肯定是唐万新授意的，也表达了唐万新在那段时间的想法。

    唐万新总结说：友联的终极模式肯定是金融控股集团，作为金融控股公司母体本身，既是利润中心又是管理中心。2004年，金融产品总部是独立考核的利润单位，同时又是各机构、各产品团队的业务指导机构，还要帮助金融机构进行产品开发。产品总部在标准化产品研发方面，能力还要加强，产品经理参与产品市场营销的工作还要继续。客户管理总部不能太多依赖客户经理，客户经理的理财指标压力太大。他们的转型是渐进的，不可能指望他们一夜之间就转型成功。这也牵涉到整个模式的转型周期。因此，客户管理总部应当尽快建立自己的直销队伍。

    各部门尽快形成2004年全年计划，8月中旬jiāo给执委会讨论，11月形成。

    这段时间，是德隆危机的酝酿期，但唐万新还并没有意识到危险。我在9月23日向他进行系统汇报时，他虽然没有很好的工作状态，但至少还是很清楚情况。他给我讲了8个方面的内容，也是给我谈得比较多的一次。

    他肯定有些不满意我们的jiāo易能力，所以他一上来就告诉我，产品经理这个层面，人员不合格的要尽快淘汰。我们要的人就是能够精确执行产品手册的人，什么都会干的没有用。一个人第一年要完成50万的jiāo易，第二年要完成100万的jiāo易。一笔jiāo易的收入以100万计，一个人一年做一个项目还完不成就不能在这个平台混。要做到300万，也就是三个jiāo易才算合格。他让我直接挑选20个人，进行精心培养，一定要物色有潜质的人才。一个人一年300万，20个人就有6000万收入。这20个人每个人再带两个徒弟，三年就把几十个人带出来了。对于2004年的工作，要尽快组织一次执委会来确定，对我提出的

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