回顾了美国金融由混业到分业，再由分业到混业的历史和现状，分析了中国加入世贸协议，金融服务市场逐渐全面开放所面临的威胁与压力，全面介绍了德隆进入金融服务业的情况、战略、目标和方法，表达了德隆对金融控股公司模式的探讨、尝试的愿望和已经进行的一些案例，还有行研报告样板，希望中国银监会对德隆的金融控股公司模式给予支持，德隆也随时愿意向相关监管部门汇报并置于银监会的监管之下。因为当时市场流行的有个说法是，银监会要试水金融混业，准备从国有和民营中各挑一个机构来试点。唐万新此刻也是去争取试点名额。

    据说银监会的领导对德隆进入金融领域、尝试金融控股公司模式既没有肯定，也没有否定，而是默认了德隆的做法。

    我们本想听到的结果是：银监会同意德隆进行金融控股公司试点，作为民营企业的唯一代表成为试点企业。如果能够争取到这样的地位，友联模式就可以从地下转入地上，从秘密转向公开，从偷鸡摸狗一样的低调运行到扬眉吐气的高歌猛进。我们太想听到的是这样的结果。但是，德隆的投桃报李没有达到理想的结果。我们还得继续低人一等地从事中国最大的“地下”金融控股公司的运作。

    或许是唐万新各种努力都没有达到让他重新振奋的境界，国庆之后，我们仍然没有看到唐万新的身影。我们听到的消息是：国庆期间唐万新回新疆了。先是在都拉台农庄休息，然后在乌鲁木齐住院。唐万新自己也生病了。

    也就是说，整个2003年几乎都在和唐万新较劲。非典、万平重病、母亲去世、银监会招安未果、啤酒花事件、周正毅事件、日益紧张的资金链让绷得太紧的唐万新累病了。几个着急的客户都直接跑到新疆在病床上见了他。

    我没有更多地去关心唐万新的状况，也没有给他通电话。因为我知道，这些东西对唐万新来说都是多余的。我只能按计划全面突击，完成任务，总结分析出存在的问题，找到解决方法，制定2004年的工作计划，这才是他最希望得到的。

    10月8日至10月13日，我分别召开了产品总部负责人会、产品总部全体员工会和产品团队负责人会。核心内容是：

    1.突击三个月，推进重点项目的jiāo易，完成全年jiāo易任务；

    2.讨论、确定2004年运作模式和工作计划、预算、编制及计划的详细实施细则；

    3.到12月，封闭一个月，进行全员培训、计划指标分解、全员动员；

    4.讨论成立融资部，为直接投资项目进行融资；

    第五章 悲壮的探行者（34）

    5.安排重庆业务、四川业务、上海业务。

    经过整整10个月的工作，各个团队的项目有许多都达到了jiāo易的关键阶段，资金的瓶颈问题终于暴露出来。许多jiāo易项目，如金六福、西部矿业、达州钢铁、重庆商社、重庆长江轴承、宣化啤酒、天津房地产烂尾楼项目、昆明jiāo大昆机等等，还有上半年的一些放弃的投资项目，只能眼睁睁地从我们眼前消失。

    这时候，我只有痛下决心，决定在产品总部内部成立融资部，自主解决资金问题。

    设立这个部门有两个原因：一是金融服务过程中的短期投资机会，如收购ST类上市公司、管理者收购、杠杆收购、战略并购等业务中的短期融资*。这类产品的投资回报都在30%以上，有的高达100%回报率，而德隆委托理财的平均资金成本连15%都达不到。第二个原因是，德隆的资金链已经全面告急，如果我们融来资金，在闲置阶段也可以帮助德隆缓解一些资金链危机。因为在此之前，负责资金管理的唐万川几次给我和陈纪开会，通报了德隆系资金链的紧张状况，希望我们

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