。需求上不来，上来了又反馈不下去，进入jiāo易的又执行不了。友联的关键在两个地方：第一是人。经过一段时间的运行后，要重新评估人力。产品经理、客户经理综合素质低下，很多人达不到混业要求。要多下功夫在人的身上。第二，现在给友联定位、下结论还早。国家都还没定位呢！中国的分业分到何时，什么时候混业、用什么方式混业都不知道，我们怎么能够定位呢？友联作为利润中心是坚定不移的，但是cāo作是有阶段xìng的。国家将来允许我们做什么模式我们就定什么位。你现在定了位，将来跟国家的不一样不是白定了？所以，整个友联体系，全部有问题，必须做更多的家庭作业，必须强行磨合。

    唐万新对友联的运行表达了强烈不满，但他并没有责怪谁。因为他深知，他自己不在位指挥。一个没有灵魂的军队，怎么可能是一支好军队？

    在作了全面概括后，唐万新又分别针对各部门的情况作了安排。通常，他的第一个安排部门都是产品总部，有时又是客户部。因为这两个部门，一个是销售，一个是生产，能否成功，直接结果全在这里。德隆内部许多人都有意见，说王世渝和陈纪是唐万新在德隆金融的哼哈二将。甚至这种情绪还传递到了德隆高层。有一次唐万川也为此生气了，在友联执委会上就感xìng地说：好像整个友联都是王世渝和陈纪的友联，所有人都要围着他们二人转。

    唐万新对产品部的安排是：

    第一，在新的年度计划里，要对全部现有产品经理评估好，不行的坚决不能要。

    第二，2004年的重点产品是什么？明年资本市场的热点是什么？机会是什么？根据这些机会和热点，产品部的新产品是什么？每一个新产品都要规划好，要经过批准程序。

    唐万新讲的这个意思是友联模式的一个重点内容。就是每个年度末在制定第二年计划时，必须有产品计划。上一年的产品通过一年的jiāo易要进行回顾、总结，jiāo易不好的要淘汰。下一年，根据行业研究报告和市场动向，可能有什么需求成为市场热点，根据这个热点，我们将开发新产品，组建新团队。例如：根据2003年的房地产宏观调控的启动，房地产市场的金融机会大量出现，我专门设计了房地产金融这个产品，组织了房地产金融部。这种预

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