非常准确，到了2005年、2006年中国就出现了房地产金融热。房地产投行业务兴起，大量海外地产基金渴望进入中国收购不动产。其实，我们都是抢占了先机的。

    第三，在实际cāo作中，产品部继续坚持直接营销。

    这也是我一直坚持的路线，这一路线得到了唐万新的肯定。

    第四，产品部的融资平台可以建立。

    这个就是指我的建立融资部的申请。我当时曾想，我们通过委托理财融来的资金既可以直接投资于我们的金融产品中的jiāo易环节，提高盈利能力，同时，这些资金闲置时，还可解德隆资金链紧张的燃眉之急。但后一个目的没想到在唐万新那里被他严厉喝止。他说你千万不要把这个钱跟他们那个无底洞混在一起，你进去就出不来了。这让我对唐万新非常诧异。他不仅有效地保护了我，让我最终没有去尝试牢狱的滋味，但其实也看得出来他已经对维系德隆生存的资金链不抱希望。唐万新让我诧异的除了这件事外，还有另外一件事让我难以忘记。

    我刚到德恒证券不久，一位北京朋友专程来上海找我，说是炒股票坐庄做成了股东，投入几个亿，大部分是融资来的。如果不解套将全军覆没。手上握有很好的重组题材，希望德隆参与，共同坐庄，既为他解套，也给德隆一个jiāo易机会。因为当时整个资本市场都把德隆当成了庄家。于是，我介绍这个朋友和张亚光认识。张亚光告诉我，德隆早就不坐庄了，我们没必要见面。但看在我的面子上，张亚光还是见了，并且还给唐万新汇报了。唐万新当即很反感，坚决反对见面。这件事让我对唐万新改变了看法，与媒体的报道、郎咸平的评论相去甚远。

    第六章 危机bào发（5）

    第五，将产品总部旗下的传统产品放到战略部去管，产品部只做创新的、价值大的产品。

    第六，允许机构建设自己的投行队伍，作为过渡状态。

    这个安排看出来唐万新是能够妥协，能够退让的。当时推行友联混业模式，还有一个阻力来自于机构。不论是信托、金融租赁还是银行、证券，这些机构的负责人也很为难。因为事实上，他们所面临的是双重管理。既是分业，又是混业。作为独立的金融机构，他们要接受银监会和证监会*或保监会**的监管；作为独立法人，他们都希望大权独揽，独立运作，开疆拓土。但令他们难受的是，股权上，他们听从德隆系统一指挥，运作上，还是“地下混业”模式。因而，他们一直有很大的抵触情绪。唐万新此时作为一种退让，逐渐过渡，也看到了唐万新用心良苦，善于妥协，能平衡全局的战略xìng格。当时，我们心里有些接受不了。但现在想来，唐万新还是正确的。

    第七，集中办公的细则尽快定出来，再上办公会。

    所谓的集中办公是指当时由我管理的产品团队办公分散在陆家嘴核心圈的若干个办公楼里。人在机构，又不归机构管，虽然归产品总部管理，但人员又不在德隆大厦，这也是一个很难协调的事。不同机构执行不同的工资制度，不同的工作待遇，经济状况也参差不齐，这也是“地下混业”体制造成的。

    唐万新给我做出安排后，又分别对其他部门做出安排，要求战略部2004年至少安排两个零售金融产品落地。

    讲到最后，他仍然没有忘记再次强调：明年元旦开始，每天一个会。

    这次会议后，我们全面进入了2004年的准备工作。我于11月初到北京，启动和首创集团的全面合作谈判。

    2003年9月份，我曾应邀参加由北京天则经济研究所主办的企业国际并购峰会，以德隆集团副总裁的名义作了一次演讲。我的演讲题目是《利用战略并购，促进行业整合》。我的演讲获得了与会者的极大欢

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