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攻dú”的方式,用更为隐蔽的,扩大委托理财的方式来缓解现金流的压力。而2001年这一招,到了2004年不可能再用了。因为这个时候,德隆系的所有现金流入都遭遇梗阻。贷款贷不了,上市公司配股增发,发行债券都不可能。委托理财几乎是遭遇围追堵截。新进来的钱能把到期支付的解决就不错了。而所有流出的压力,到2004年更为严重。所以,唐万新的第一招只有采取出售资产,收缩战线,调整财务配置,盘活存量资产。

    当时,德隆可以出售的资产不少,且质地优良。金融资产是不能卖的。因为都和委托理财牵连;老三股等上市公司是卖不掉的。市场上没有一个投资者敢买德隆的上市公司。国企不愿碰民企,而民营企业又实力不够。真正可以变现的,只有归总裁助理董潘领导的德隆投资部旗下的资产。就是德隆处于投资培育期的资产。这部分资产我和董潘进行过专题jiāo流。我召集了产品团队的主要负责人,董潘也召集了投资部的主要人员。共同讨论过这部分资产的出售专题会议。

    第六章 危机bào发(15)

    这部分资产大约有80来亿左右的销售额。包括深圳的明思克航空母舰;北京JJ迪思科广场;北京国武体育公司;新疆的rǔ业;德隆农村超市;德隆种业;新疆罗布泊钾盐;新疆德隆;新疆屯河集团等旗下一批资产。

    因为在制定这个战略的时候,唐万新并不认为德隆会崩溃。所以他一方面制定了这样的战略,但在执行上仍然有所保留。而我们单从战略的角度来看,这个战略无疑是非常明智的。如果能在这几个月之内变现这些资产,获得60亿左右的资金,德隆全盘皆活。但问题是,非上市公司的资产处置没有三个月以上的时间,是不可能有现实意义的。你要联络买家,要尽职调查,要审计评估,要讨价还价,还要分期支付。按这样的流程下来,时间很紧迫。而往往卖家处于被动状态下出售资产是最不容易的。好资产你舍不得卖,会放到后面;不良资产又难以卖出去。而且持续不断的大熊市又是非常不适宜出售资产的。当时只有很少的境外PE(私幕股权基金)在国内做这类资产的投资。这些机构低价买进的一些资产后来都挣了大钱。德隆这些资产要放在今天,轻而易举就可以出售。

    第二项战略更为重要,盘活老三股。

    德隆崩溃的实质xìng开始,就是老三股的跌停。老三股指新疆屯河、沈阳合金和湘火炬。德隆实际控制的上市公司除以上三个之外,还有天山水泥、中燕股份、重庆实业。六家公司为什么要盘活老三股呢?主要原因是老三股是德隆资金链的神经中枢。德隆的资金链是通过金融机构以委托理财的方式(资产管理)向客户融资,成本有高有低。平均成本10%~12%(年)。融资进来的资金用于集中投资“老三股”,德隆通过战略管理,提升老股的盈利能力。支持老三股的业绩,维护老三股的股票,从而使机构投资人、金融机构、产业整合者都能获得利益。但这一模式的成功必须有两个前提:第一,市场必须完全是市场化的市场;第二,不能遇到股市灾难。

    德隆的老三股,在2001年股市大跌之时,用几十亿资金投资老三股股票,造成对老三股的集中持股后,客户的几十亿资金就因为股市大跌而套牢。但这些钱是要偿还的。股市一好,本息都可以支付。但股市不好,这些资本是出不来的。因而,如果有一种方案能够既支付老三股的股价,又能让高位持股的委托理财资金退出回来,德隆的资金链也不会断裂。

    但是,谁会成为买家呢?国内的所有投资者都不可能接盘,只有寻求海外投资者,实在不行还可以用战略退出的方式,将三家上市公司卖掉。

    第三招是引进战略xìng股东,这个层面的工作表明唐万新更为开放的心态。

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