我多次听他讲过关于德隆股权的整体xìng考虑。德隆产业上的战略投资，到了整合完成后是要全部退出的；金融机构虽有二十多个，但他也会每个类型保留一个，其余的他都会卖掉，即使不卖的，他只会拥有控股权不会全部持有。他在收购这些金融机构时。几乎都要谋求100%的股权，提升价值后，再卖50%，在把收购金融机构的投资全部收回的同时，还继续对该机构有控制权。到了这个时候，为了挽救德隆，他已不惜要通过引入战略股东来保证平安。

    第四个方面的策略是，完成银行的并购，合并友联。唐万新的目标是寻求民生银行、广东发展银行、深圳发展银行、华夏银行、兴业银行这样的股份制全国xìng商业银行*。目的是通过购并这样的银行让友联金融混业平台安全落地。同时，已经打造了两年的金融混业平台运作模式可以立即浮出水面，成为中国最先进的金融混业机构。另外，立即建成了以银行为核心的银行混业模式，德隆的金融帝国梦想也将就此完成。这项工作本来可以成为拯救德隆的最后法宝。也是在2003年唐万新做了这样的安排，实际工作推进得极其隐蔽，谁都不知道。此时唐万新讲这番话时，我们已经知道他心里有数了。将友联合并进某全国xìng商业银行，既解决了整个德隆的平安落地，又搭建了中国第一个以银行为核心的金融混业平台，对这间银行的股东和 银行本身也非常有利。同时，德隆也仅仅是这个巨大平台的股东而已，也不会遭到政府和监管机构的反对。这件事情为什么没有成功，也成为德隆事件一个无人知晓的最大悬念。

    第六章 危机bào发（16）

    最后一项是压低证券投资。降低证券投资将会起到两个方面的作用：一是降低委托理财的比重，另一作用是从集中持股里走出来。两个作用其实也就是德隆最后的罪名所在。一个是因为委托理财而造成的非法吸收公众存款，一个是集中持股导致的cāo纵股市。

    以上五条措施力度是相当大的，也是相当有气魄的。五条措施之间又符合逻辑的关联，非常缜密。

    从2月到8月，用6个月时间变现60亿是有可能的，有了60亿后的全部举措就有了执行的保障；盘活老三股，化解市场和社会对“德隆系”庄家的疑虑，可以彻底改善德隆的市场形象；公司治理结构，企业战略的调整步伐；完成银行合并，实现德隆由实业型向服务型的转变。整个五项措施，简洁明晰，直入本质。也就是说，早在2月份，德隆已经对自己的危机有了深刻的认识，制定了摆脱危机、重塑形象的战略xìng措施。

    首先是改组，分管友联的最高决策机构还是友联执委。但是进行了重新的分工。唐万新全面负责；张亚光为友联的常务副总裁；唐万川为执行总裁，分管资金、行业研究；李强主要分管产品和客户，赵戈飞分管考核、协调、综合；李强兼管人力资源。

    其次是将风险*管理、战略管理、审计部门合并，成立综合部，人员适当调整，继续保留各自职能；客户部职能保留，重点是考核各金融机构，完善与维护CRM系统，成为集团客户部；产品总部统一集中，进行公司化运营，成为友联的利润来源之一，团队设立，采取自愿的原则，愿意加入友联的，到友联集中；愿意回机构的，由机构负责，产品部不再对机构行使职能，机构自主经营。

    唐万新还告诉大家，准备成立德联投资平台，作为集中投资的机构，采用项目责任制，强化投资，由王宏负责，成员包括王志松、郑荣新、汪裴忠，原友联投资部并入。产品部年回报率超过30%的投资项目与德联直接对接；30%以下的项目，与李强对接；客户部、产品部执行的流转程序，由唐万新负责；产品部尽量集中，不管各金融机构的常规业务，只管战略业务；王海秦、李向春

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