负责银行的并购。最后，唐万新要求2月20前拿出工作计划，作完这些安排后，他强调了一句，以上这些安排中60%的权重是处理危机；20%是为了经营；20%是调整人力资源。

    唐万新在会上提出：机构精减，降低成本，提高效率是本次调整的重心，产品部是盈利中心，非常重要，更要注重实战，集中优秀人才。

    会议结束后，唐万新专门找到行研、客户、产品这三个部门的负责人，召开了一个协调会。要求我们从下周开始，每周一开一次协调会，周末汇总。

    整个安排给人的感觉是：头重脚轻。在雄心勃勃的重组计划里，透出许多的无奈。战略是对的，是有力度的，让人有信心的。但执行上，看不出有什么过人之处的安排。很显然，这种头重脚轻的安排都是迫于经营压力用于重组的成本不知道从哪里来。友联的费用没有，就意味着介于友联和机构之间的专业团队肯定都选择回机构而不会选择到友联集中的，产品总部的经营成本不落实，也会让产品总部作为利润中心的职能完全落空。

    这个调整的结果，实际上是让友联经过两年的艰辛搭建起来的混业平台，不得不化为空想，名存实亡。友联，乃至德隆的整体xìng混乱，崩溃，至此形成。

    第七章 溃败之途（1）

    这次调整，不但没有激发斗志，反而成了溃败之始。

    德隆内部的关系是错综复杂的，私下的议论多了起来。背后的说法是：唐万新的金融新政玩不下去了，得不到身边一大群人的支持。只有向老德隆人退让，回到原来状态。很快，伊斯兰信托的团队被伊斯兰信托的总裁给召回去了，派到宁夏去开展信托计划的设计与销售；德恒证券战略并购部进退两难，游离其间；金新信托的MBO团队也选择整体回归，在核定预算的情况下，独立运营；大江国投的团队业务开展不顺利，团队负责人辞职，我又派出人员去组建新的队伍；恒信证券的LBO团队，无法回到恒信证券总部，选择来德隆总部办公；但最大的问题还是运营。费用被控制了，工资发不出，连出差费用都被控制。我们一些必要的出差都只好自己垫钱。但由于得不到任何支持：费用支持，资源支持，投资支持，我们几乎变成了一个仅仅以盈利为目的的咨询机构。

    我的内心开始因为这样一次调整变得复杂起来。我不知道接下来会是

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