会产生类似于德隆这样的大企业是新世纪的一大特征；如果政府制定培育一批大型企业的国家战略，而不是任其自生自灭或者简单的采用“你守法经营，我照章纳税；你违法乱纪，我依法制裁”的发达市场经济体制的模式，而是按照国家战略，对德隆这样的企业通过相关的渠道进行早期的干预，监管，辅导，培育，我相信德隆这样的悲剧是不容易上演的。

    第八章 让往事告诫未来（3）

    我正好在2006年代表光彩49集团主导了另一大型民营企业“飞天系”的重组。两年前后的角色对换，让我有了更深的感触。

    “飞天系”是我所接触国内的所有企业中，恶xìng融资手段最为丰富的一个，而旗下几十家企业几乎没有一家处于良xìng经营状态。从2001年“飞天系”收购第一个上市公司到2006年全面崩盘。这样长时间的恶xìng债务累积，我们竟没有一个系统xìng机制对其进行干预和监管。重组过程中，不论是在西安、上海，还是在福建、浙江，我们所遇到的最难的问题就是：如果飞天是国有企业就好办了，它是民营企业，我们没有相关的职能部门来对接这件事情。

    所以，国有企业和民营企业虽然同在一个蓝天下，两种体制之间在许多内外环境里的界限或者沟壑，太过于清晰，过于对立。

    因而，与其说德隆的败因之一，是说他与政府太远，倒不如说我们各级政府应该在经济结构的不断变化中，定位好政府和民营企业的关系。一旦大型民营企业发生危机，我们是不是都应当采取抓人、关门、清算的方式？因为民营企业虽然在xìng质上xìng私，属于自然人拥有终极所有权，但作为一个企业，尤其是大型企业，所占用的资源是整个社会的资源，造成的损失是整个社会的损失。你即使把当事人qiāng毙一万次，即使我们相关部门都可以借此而负责，但损失是无法挽回的。在这一点上，仅有国资委是不够的，即使不能成立“民资委”或“民资部”，政府也应该考虑一个对应的机制。全国工商联显然解决不了这个问题。

    第二，关于德隆的多元化问题

    德隆涉及了工业、农业、金融、零售等等许多的产业。战线太长，摊子太大，是德隆失败的重要原因。这个质疑毫无疑问是正确的。在不到20年时间，发展到这样的规模，涉及到如此多的领域、行业，肯定是yù速不达。但问题是，不能因噎废食，不能因为多元化发展成为德隆失败的原因之一，我们就断然下结论：企业不能搞多元化，或者多元化不适合中国企业。更不能接受世界上成功的多元化企业只有GE的观点。企业的生存形式、发展模式是多种多样的。同样以中国而言，在德隆崩溃期备受质疑的另一个多元化民营企业“复星系”不是同样生存得很好吗？“复星系”在钢铁、医yào、地产、金融、传媒等方面的投资，不是做得不错吗？所以，我认为多元化不是不能做。首先是力所能及，其次是多元化的经营方略。能够熟练地运用资本市场的技术，采用投资型、控股型方式而生存发展的企业，是完全可以成为多元化企业的。

    德隆的多元化是有其特点的，和国内很多民营企业甚至国有企业的多元化是不一样的。

    首先是德隆将自己定位于战略投资公司。既然是战略投资公司其特点是战略与投资。战略投资与财务投资是两回事，投资与经营也有很大区别。战略投资者是没有行业区分的，他通过一系列的行业研究，发现行业价值，然后投资于行业的龙头企业，以行业的龙头企业，在价值链上用战略并购的方式，成为行业领袖和整合者，创造整合效应，提升行业价值；当战略投资者退出的时候，他出售的不单纯是一个企业的股权，而是行业的市场份额与领导地位，这是企业、行业由诞生、发展，到成熟的客观规律

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