。在许多媒体对德隆的批判中，错误地将产业整合理解为德隆是用钱去购买一个行业，通吃一个行业，这完全是对德隆的误解。

    其次,战略投资与目前国内资本市场上大行其道的“美式”“私募股权基金（PE）”最大的区别就是：战略投资人对目标企业投资后，要进行一系列的战略管理来提升价值；而私募股权基金则完全是利用资本市场的价值差来投资、获利；德隆旗下的上市公司，若坚持到2006年、2007年进行战略退出，哪一个不卖出天价来？以湘火炬为例。以德隆控股后的发展速度，到2006年，税后利润超过10亿人民币是一点没有问题的，以今天的市盈率，即使40倍，也至少400亿的市值，出手四分之一的股份，也可以拿回来100亿人民币，怎么可能是卖给潍柴的十来个亿，还要把控股权卖掉呢？

    第八章 让往事告诫未来（4）

    第三，对被投资企业，德隆不是采用换人的方式去控制，而是由母公司提供战略管理的方式，进行全面的并购整合，提升价值，强化管理。中粮集团收购新疆屯河后，全面接管时才发现，德隆在若干年前，就为新疆屯河制定了详细而科学的成本管理战略，让中粮集团也倍加赞叹。

    第四，多元化必须有一个高度发达而成熟的资本市场。只有通过资本市场的资产价值之最大效应、资源优化配置效应、市场的融资功能、退出功能才能成功开展多元化经营。德隆倒在了中国资本市场股权分置改革之前，与资本市场的不成熟有相当的关系。

    所以，德隆的多元化是一种用先进的产业理论与治理结构来建立的多元化。只不过一个体系庞大、科学完善的战略管理构架，尚须时日精雕细刻，才会达到炉火纯青的地步。德隆的战略投资、战略管理体系还在构造过程中，难免有许多不成熟，甚至急于求成的地方。

    虽然这些年，因为德隆倒塌，许多多元化集团隐身起来了，生怕成为攻击目标，但事实上，许多综合xìng企业集团仍然没有真正掌握多元化投资、管理、运营的要领，还在不断地用简单的方式进行扩张，构筑其低水平的多元化集团梦想。

    三、关于危机及企业重组与救助

    德隆事件之后，我曾经写过一篇短文。题目是 《德隆重组没有赢家》，刊登在《中国商业评论》上。意思是德隆的重组有很多方案可以选择。可以说不论用什么方案，只要是积极、主动的方案都会好过德隆后来的结局。我没有任何指责政府、指责领导和参与重组的相关机构与个人的意思。关键在于中国市场经济转型期的特殊时代，我们缺乏危机企业的重组机制。不仅如此，我们还缺乏市场经济中应有的、深厚的产业文明与产业文化。我们身上原有的计划经济时期对民营企业、对私有经济、对个体工商业者的制度歧视依然根深蒂固地存在于我们的骨子里，成为一个挥之不去的潜规则。

    当时，我在国内推动房地产投资信托基金（REITS)，向宏在北京组织几家民营企业与央企中国诚通集团创办国有民资共同参加的诚通国际。想参与中央及地方国有企业的结构xìng、战略xìng改制与重组。因为中国诚通要求合作的民营企业要有一定数量和质量，才有了通过中国光彩事业促进会组织民企成立“光彩49集团”来与诚通合资的动议。

    我们当时认为光彩49的意义大于诚通国际的意义，我和向宏达成一致意见后才放弃了我的上海公司经营，来北京创办光彩49集团。创办的主要动机，就是希望光彩49 作为联合、组织非公非私的“公共平台”，成为被向宏称之为“建立政府和企业、国有与民营、政府和市场、国内市场与国际市场的战略中间层。”成为扶持中国民营企业的专业力量。救助危机企业的市场力量，参与国企改制重组的组织力量。一年时间里，我主

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