论过了。

    简：很好。那么我们怎么解决这个问题呢—你认为你可以为此做些什么呢？

    布莱恩：嗯，这的确是一件非常棘手的事情。不过有一是肯定的，我们必须招一位新团队领导者。但在现有的团队成员中，并没有很合适的候选人，而且对于他们来说，提升的时间也不合适。同时，让这个团队在少一个人手的情况下应对我离开后各种问题，实在不明智。我需要动用现有的一切资源。但是其他的还能做什么，我就不是很清楚了。你有什么好的建议吗，简？

    很有意思，当核心问题变成一个更具战略xìng的问题时，一开始提出的问题就会很快地被解决了，同时也提供了对后续行动的设想。

    （暂时的停顿。）

    简：嗯，我也是这么认为的。你觉得委认一个协调者怎么样？

    布莱恩：你指的是什么呢？

    简：在你搬去新的工作地点之后，指定现有的一位团队领导者承担协调者的工作—让他定期向你汇报。

    布莱恩：啊，这是一个很有意思的提议。不过，怎么能平复其他没有当选这一角色的团队领导者的不满呢？（停顿了一会儿。）我想我找到答案了—可以让他们轮流担任协调者，每人每年做3个月。我想我们已经解决了这个难题了！

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    第三章正确的提问句式(5)

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    简：那么，你需要做些什么呢？

    布莱恩：嗯，第一件事情当然是去人力资源部门，这样我们才能开始招聘新的团队领导者的流程。如果运气好的话，在3个月内，可以在公司内找到一个合适的人选。接着我会告诉团队领导者我的新角色，以及协调者的任命工作和新的团队领导者的选拔工作—同时也听听他们的一些反馈意见。

    简：那么你最先要开始做的是什么呢，先给自己加一个新头衔吗？

    （一些温和的关于cāo作xìng的讨论）

    布莱恩：啊！是啊—首先我会尽快跟上司探讨一下这件事情，得到她的认可；接着就可以进行新的团队领导者招聘工作；然后去人事部门办理相关手续；最后开团队会议。

    简：你认为你什么时候可以做这些事情呢？

    布莱恩：这不成问题。我将和我的上司在明天上午探讨这件事情，明天下午给人事部门的人打电话，下周一的例会上，再告诉我的团队成员。

    简：很好。那么你现在对整件事情感觉怎么样了呢？

    布莱恩：绝对比跟你谈话之前好得多。非常感谢你给我的所有帮助，简—真的很感激你。

    在上面这个案例中，提问所用到的问题先后次序如下：“什么”、“什么”、“什么”、“怎样”（常常表达为“以什么方式”）、“哪里”、“什么”、“什么”（揭示出核心问题）、“怎样”、“为什么不”（常常表达为“怎么样”）、“什么”、“什么”、“何时”以及一个参与xìng的含有“怎样”的问题。含有“什么”的问题出现的次数非常频繁。在继续提出含有“怎样”、“为什么不”、“什么”、“什么”以及“何时”的问题之前，运用含有“什么”的问题以揭示出真正问题所在已经占用了这次谈话的大部分时间。由于简在谈话中作为一个顾问或帮助者的角色出现，双方对谈话中涉及的各种人物都是已知的，因此双方的提问也就没有出现有关“谁”的问题。

    在有效谈话中常常会有“发现xìng”的要素，取决于至少一方的提问和倾听的质量。上面那个例子中，是通过简温文尔雅的探查过程，以及很有帮助的建议，使得谈话双方都为最终结果做出了贡献。这正是由于在谈话的过程中发现了各

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