。我已经跟人力资源部的人谈过了，他们认为有一两个合适的内部人选能让您满意。无论如何，我也一定会等到继任到位，jiāo接完毕之后才离开。这些事肯定不能仓促。

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    第六章如何提升你的说服力(3)

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    杰拉尔德：我完全同意。但是新业务有可能会失败，我不想看到这样的事情发生。

    约翰：我们进行了详细研究，这个市场已经比较成熟而且会迅速扩张。我们将是第一个进入者，从而获得竞争优势。我们在南部通过激烈的竞争已经获得了成功，在北方没有任何竞争的情况下，肯定会大获成功的，而这次成功也会大大提高我们的声誉。

    杰拉尔德：我明白了。你很可能会在这个新项目中有所作为的。原则上我支持你。

    约翰：太好了，杰拉尔德，这周末之前我会把研究报告和商业计划书jiāo给您。之后直接去找人力资源的人，您可以从适合的候选人简历中挑选人来替代我。非常感谢您的支持。

    案例分析

    为了成功地说服对方，约翰必须在态度和方法上做出重大转变。他是一个典型的行动xìng导向的人，热切地希望尽快把事情做成。但是，一但他采取了PBA原则，从他上司的角度看待这个提案，他开始意识到必须更保守一些，并采取了相应的计划。更重要的是，他很有前瞻xìng，在和上司见面之前针对上司的保守xìng制定了相应的策略，并确定了上司的关键xìng驱动因素。具体措施如下：

    l 让上司仍然是他的上司（充分理解“看不见就意味着不存在”这一含义），并且其控制范围会得到扩大；

    l 和人力资源部的人商讨过以确保替代问题的顺利解决；

    l 确保接任的新人在自己离开之前到任；

    l 把焦点放在提高上司的信誉和个人声誉上，通过“我们”这样的词语来委婉地表达这样的含义；

    l 为一切后续行动负责，把变动对上司的影响减至最低。

    另一个非常有效的方法是针对他上司本人的保守倾向采用恰当的语言进行回复。具体措施如下：

    l “我认为保持连续xìng很重要。”

    l “不会有中断的。”

    l “这些事肯定不能仓促。”（得到了杰拉尔德的热情赞同）

    l “我们进行了详细研究。”

    正如前面所说，在这种场景中，作为说服者，你没有机会去提问题。（约翰没有问任何问题。）但是你需要在见面前就站在对方的立场上把各方面的问题都想到，采取所有必要的措施（例如跟人力资源部的人商讨），保证了见面时你所作出的回答正是被说服者所想到的，从而对方能够一直保持着有效倾听的状态。

    如何说服别人去做完全不同的事情

    有三种基本的选择和三个基本关系类型需要考虑（参见表6-1）。我们依次来看一下三类具体的策略。

    表6-1说服其他人作出改变的策略

    关系属xìng 常用方法

    告诉 推销（运用PBA） 促进发现

    向上 否 仅仅在被问到（什么和为什么以及怎样） 是

    jiāo叉 否 仅仅在被问到（什么和为什么以及怎样） 是

    向下 不很自信的时候（什么和为什么以及怎样） 仅仅在被问到（什么和为什么以及怎样） 是

    促进发现

    本书的核心是，怎样按照合适的顺序正确地运用恰当的开放式问题来促进（双方的）发现，从而创造能带来积极行动的有效关系，这种

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