积极行动即是建立双方的信任和提高双方的竞争力。只是，我们还没有从心理学的角度讨论过为什么这样做是有效的（参见图6-1）。

    目前的想法突然的改变

    不持续状态

    震惊、不相信、抗拒、抵制、获悉、愤怒、指责—

    丧失自尊

    目前的想法

    探查xìng的问题

    图6-1发现的力量

    为了说明这一点，我们首先假设一种极端情况（但在今天的职场中也是越来越常见了）：突然被告知去做我们不想做的事情。这可能会是从被告知失去工作（如第四章中詹妮和哈里遇到的）到被告知要改变行为方式（在某些我们认为自己很有能力的领域里受到批评），这种改变和我们目前对世界的看法毫无关系，它给我们带来一个很不受欢迎的新世界。我们每个人都会沿着指示线作出反应，指示线描绘了反应曲线或转变曲线的最初部分。按时间先后，依次是震惊、不相信、抗拒、抵制、知晓、愤怒、指责，直到最终的接受和懊恼。在这个过程中我们的自尊心承受了很大的打击，它降低了我们的竞争力和自信心。

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    第六章如何提升你的说服力(4)

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    不同的变化带来的创伤程度不同，这取决于我们起初不同的自信程度，外向xìng格与内向xìng格的差别，以及不同的创伤力度。

    我们都不喜欢别人告诉我们该怎么做，尤其是在事先没有预料到的时候，因此在很多情况下，告诉别人去做一件与目前所做的完全不同的事情是不会有效果的。他们会抗拒，同时他们做事的能力也会受到削弱。

    当我们作为上司有任命权时，问题就变复杂了。由于我们的任命权，下属口头上同意做我们所要求的事情。但是，后来我们会发现，他们承诺去做的事情在被无限期地拖延或是执行得很糟糕。这会让我们认为下属能力不足或者很顽固，我们不会意识到这只是下属的一种反应（与下属的实际能力或xìng格无关），而引起这种反应的原因实际上是我们自己的能力不足！

    让我们回到图6-1。假定我们现在很有耐心，已经做好计划，并且具备良好的提问和倾听技巧以促进对方发现我们想要其作出的变化。我们要站在被说服者的立场上，开始时头脑中还是我们自己的立场或想法，随着思考的深入，我们的想法逐渐转变，新的主意、概念或行动开始在脑海里闪现。如果你和一个团队一起做过第五章提到过的假设xìng问题的练习，你很可能已经经历过这个过程。

    关键在于因为我们已经发现变化是什么和为什么要这样做，我们理解这种变化并决心要让它实现。我们是完全自主的，我们为自己赋予了这种权力。只有在扩大个人决策领域，提高决策质量的情况下，有效的自主权才可能产生，而这两种情况仅在发现的过程中出现。

    但是，为了有效地实施变革，我们需要提供更多的支持。因此我们促进了对方的发现能力之后要向对方提供支持。

    现在我们看一个完整的促进发现、提供支持例子。

    结合例子进行论述

    我们已经讲过有效促进发现的案例。在本书的开始，我们遇到过一个关于“告诉”的案例，副总告诉他的高级经理蒂姆把查尔斯从客户服务部调到销售部。蒂姆就简单地把查尔斯叫到他的办公室然后告诉了他。查尔斯的反应是，他暂时还无法相信这一事实。他摇了摇沉重的头，慢慢地走向了洗手间，他无法直接面对周围的同事。查尔斯把自己关在里面，静静地待了一会，眼睛里闪着泪光。他咕哝着，虽然说得很轻，但是言词间充满了怒气：“这些不办人事

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