“最后，我想让你把几个错误改了再jiāo给董事会，但是我没找到你。我本应该继续找你的，可是我很忙就忘了这件事情。应该说你的计划书满足我们对项目质量和价格的要求，但是其他人的计划书都是准时送到的，没有错误，而且他们按我的要求做了改动后又重jiāo了令我满意的一份。”

    “我明白了。”蒂姆尽量保持着平静而友好的语气。放下电话后，他陷入了沉思。

    成功的例子—关注客户需求

    “费利西蒂，是这样的。对于这项计划，我很清楚你想要什么。我下一步的任务是把它写下来发给你，你什么时候需要？”约翰问。

    费利西蒂说：“下次董事会会议对此会做出最终决定。刚好是三周后的星期一。在两周后的星期四之前，我们会把文件分送给每位董事。在这以前我需要计划书的复本以便仔细研究一下。这是我的项目，我要在董事会上发言并做出推荐。因此，你能在下周四之前把计划书发给我吗？”

    “当然！你需要为董事会提供多少份？”约翰问。

    “十份就足够了，谢谢你。”费利西蒂回答。

    “你看，我们可不可以这样cāo作：首先，我草拟一份计划书。等你有时间细看了之后，我再打电话和你讨论一下你认为需要变动的地方。我会在下周二之前发给你。这样如果我在下下个星期一给你打电话，我就可以把所有我们已经达成一致的改动加到计划书中，形成最后的版本，并在星期三之前发给你。这样你就可以在第二天及时把它们分送给各位董事。你觉得这些安排怎么样？”

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    第十一章如何建立良好的客户关系(3)

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    “好极了。”费利西蒂满意地说。

    现在，让我们来看看支持“认同需求”的那些步骤。

    理解商业或文化背景

    许多首席执行官都认为他们的各级经理变得过于关注短期利益—总是一成不变地完成那些苛刻的目标。这就导致了一个结果，在同一个部门中，由于“各为其主”，在同一个公司中不同的部门之间可能发生为竞争同一个客户而损害公司总体利益的情况，或者将公司中别的部门的商业机会给了外部的供应商。

    这就是为什么培养远见的原因。在许多组织中，理解整体的发展蓝图或决策的战略背景都是非常重要的。这一点对潜在的外部供应商来说同样重要。也就是说，作为供应商要理解将为其提供服务的客户的商业层面文化背景。事实上，当我们想满足我们潜在客户的需求时，需要三个层面的知识。

    其一，客户所处的商业文化背景—以便量体裁衣地满足客户的需求。

    其二，涉及潜在客户的商业问题（假设对方是决策者。如果不是，我们需要进一步发展双方关系，直到我们被提升为更高一级，可以直接与决策者对谈）。这会使我们的服务更恰当地满足对方的商业需求。

    其三，潜在客户的特xìng以及关键xìng驱动因素—以便我们与之培养感情。

    要做好这些准备，我们需要事先计划以确保提出正确的问题。如果能利用计算机系统，就可以先调出一些最重要的信息。这些将有助于我们给客户留下相当好的印象。

    在下一步行动中，我们就要考虑如何在第一次面谈中理解一个陌生人的特xìng和驱动因素。

    培养感情

    人们买的是“关系”，而不是产品。不在私人层面上培养出良好的关系，你根本无法做成jiāo易。在第六章，我们共同探讨过PBA法则。该法则明确指出：你要想说服他人（在这里是指客户），你必须理解了他或她的

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