工厂负责人寄去的贺礼是自己的一只旧跑鞋，其中的寓意就是：这只是马拉松长跑的第一步。

    那些复制戴尔模式的公司几乎个个不能维持，更不用说赶超戴尔，他们无法复制的是戴尔的作风。２０年来，戴尔始终“像大学时那个陷入困境的毛头小伙子一样，以一股紧迫感和坚定的决心经营着戴尔公司”，简直让人难以理解。

    戴尔相信问题一旦被发现，就应该立刻予以解决，不得推延，不得找借口。戴尔说：“这里没有什么‘狗把我的家庭作业吃了’之类的借口。”他希望所有管理人员都能密切关注每一美分的经营成本并将之转化为至少２５美分的经营收入。

    与绝大多数技术行业的老板不同，戴尔认为，自生产的第一天起，产品就应该开始获利。为了能做到这点，他希望自己的管理人员成为活数据库，随时收集各方面信息从增长速度最快的产品，到计算机售出的头一个月里某个零部件的平均更换次数。这几乎“不可能的任务”，戴尔却一直走过来了。

    戴尔并非凭借自己的个人魅力领导着公司。他既没有杰克韦尔奇那种强悍的作风、非凡的魅力，也不像已故的山姆沃尔顿那样平易近人、风度翩翩。有一次，在聆听完甲骨文公司派头十足的ＣＥＯ劳lún斯埃利森的辉煌业绩之后，戴尔举起手中的一页白纸，不动声色地对自己的助手说：“看到了吗？它普普通通、平淡无奇，我也一样。”戴尔不相信个人魅力，相反地，他希望所有员工能为公司利益而抛却私利，没有人期望成为大明星，包括他自己。

    这种无我的行事作风渗透进了公司的每个角落，在一定程度上，它成了戴尔迅速发展的推动力，至少在今天我们还可以这么说。这种管理方式一度使戴尔公司在竞争对手纷纷落马时得以继续前进。

    自２０００年起，公司开始以前所未有的速度迅速扩大自己的市场份额２００２年新公司的增长幅度几乎达到了３％。在最近一个季度里，公司实施的一项成本控制新措施，使日常管理开支降至了经营收入的９．６％，而公司的生产力已接近每位员工创造１００万美元营业额的水平。戴尔公司每位员工创造的营业额几乎是惠普公司的两倍，ＩＢＭ公司的３倍。

    不是每个亿万富翁都能靠在大学寝室卖电脑配件起家，迈克尔戴尔做到了。他运营的是现在全世界最大的专门提供电脑产品和服务的公司，而且同时还是世界５００强企业领袖中最年轻的ＣＥＯ。我们的“２５位最具影响力者”名单里之所以列入戴尔，是因为他通过打破零售领域的旧习，准确地对顾客进行电脑的预订，从而彻底改革了一个行业，并且给出了可供支持的商业链条。戴尔依靠这样的信念来掌控公司：如果社会现状不够理想的话，就要为下一次的成功而奋斗，使公司生存并具有震撼力。

    第二部分第7节 管理是一种实践

    现代管理之父

    只要一提到彼得德鲁克的名字，在企业的丛林中就会有无数头猛兽竖耳聆听。

    ２００２年初，英国《金融时报》公布了“２００１年管理大师风云榜”，在评出的“十大管理名师”中，德鲁克超越了杰克韦尔奇和比尔盖茨，位于榜首。

    美国《商务２．０》近期公布的百年来管理大师排行榜中，位于第１位的也是德鲁克。

    不难看出，德鲁克在管理学中的地位、影响力和做出的贡献是公认的。深受他影响的著名企业领袖和管理学家，不胜枚举。当问起比尔盖茨哪些管理书籍对他影响最深时，他的回答是：“当然是德鲁克的书。”

    杰克韦尔奇说：“１９８１年，我整合通用电气公司的第一个核心思想来自彼得德鲁克。”

    加里哈默尔说：“在大多数智力xìng范畴中，第一名的座次是很难排定的。但在

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