技巧。企业应注意对这些先进者的成功经验进行挖 掘、整理、完善和提升，使之标准化、制度化和手册化，从而成为非常切合其所在部门和岗 位的宝贵的培训资源。

    ——员工培训的内容应从狭隘的岗位职务培训转向丰富多彩的全方位培训。

    如果把员工比作一只木桶，那么组成这个木桶的木板就是该员工所掌握的各项知识和技 能，该木桶的最大容量就是该员工的整体实力和竞争力。

    对于某个具体的员工来说，除非岗位知识和技能是他的薄弱环节(例如新员工)，否则单 纯的岗位培训对于提高该员工的整体实力和竞争力是远远不够的。

    喜欢围棋的人都知道，许多棋手在暂别棋坛一段时期后重回棋坛，水平往往会突飞猛进 ，这就是人们常说的“功夫在棋外”。现代社会是个协作xìng社会，以合作求竞争才能达到利 益的最大化，所以，员工培训的内容应从狭隘的岗位培训转向丰富多彩的全方位培训上来。

    ——员工培训应注意提高员工特别是中高层员工的人文素养。

    良好的人文素养一方面可以让人站在哲学的、历史的、文学的、艺术的高度看问题，有 利于提升员工的知识和认知水平，增强人的创造能力；另一方面，它作为价值观念和思维方 式，可以渗透于人的内心之中，使员工抵御一些不正当的物质或功利的诱惑。

    弥补弱点，加长短板(5)

    给下属成长的机会

    虽然一个称职的领导者必须是一个“万事通”，但一个能力很强的领导者并不一定能管 理好一家企业。有些领导做事，喜欢大小权力一把抓，大小事情统统自己动手，员工只能当 他的助手，造成自己整天忙得像只无头苍蝇。

    一个领导者，如果任何事都亲自过问，下属也将乐意将问题上jiāo，统统由你去处理。你 可能会为会计改正她的账目差错，而不是退给她自己去改；平时你还自己起草业务方案，而 不是jiāo给业务经理去执行。

    把困难工作留给自己去做，是因为他们认为别人胜任不了这种工作。他们觉得亲自去做 更有把握，当被问及有关这种工作的问题时，他们自信能对答如流。如果一个企业的领导者 总这样大包大揽，下属就没有任何学习成长机会的。

    美国著名管理学家哈默有一纽约客户就是这种类型。当他在自己的办公室时，除了要与 客户电话联络外，还要处理公司大大小小的事情，桌子上的公文一大堆等他去处理，每天都 忙得不可开jiāo。

    每次到加州出差，哈默都要约他早上六点三十分钟见面，他必然会提前三个小时起床， 处理公司转来的传真，做完后，再将传真回送给他的公司。哈默曾与他谈论，觉得他做得太 多，而他的员工只做简单的工作，甚至不必动脑筋去思考、去回答他的客户，也不必负担任 何的责任与风险，像他这种做法，好的人才不可能留下奉陪到底。

    而这位顾客说，员工没有办法做得像他一样的好，对此，哈默向他说明两点：

    “第一，如果你的员工像你这么聪明，做得和你一样好的话，那他就不必当你的员工， 早就当老板了。第二，你从不给他机会去尝试，怎么知道他做得不好呢？”

    一个人只有一双手，一天即使不睡觉也只有二十几个小时可供使用，况且不可能天天不 睡觉。因此，不可能什么事都自己做，惟有授权属下。当员工做错事情，你必须去分析、去 了解，无论是故意或是疏忽还是不懂。除非是故意做错事，否则不该大声责骂，让他难堪。

    如果事情已经发生，责备就于事无补，此时员工所需要的，就是领导的体谅与细心的指 导，告诉他该如何去做，如何去解决问题。问题得到解决，不仅员工能进步，

『加入书签，方便阅读』