卖不出去，因为整个世界都在等待着Windows。初战告捷的微软又向VisiCorp发动了致命的攻击，结果依靠先发制人的营销策略和与设备制造商的战略伙伴关系，彻底击败了对手VisiCorp没有生存下来。134

    第十一章行业标准型模式我们认为Windows的成功正是来源于盖茨的战略xìng赢利模式设计中的两个核心要素：最大限度地推销和完美地适应客户偏好。回过头来，我们再来看看VisiOn的教训。VisiOn是一个技术领先却最终失败的典型例子，原因在于缺乏正确的赢利模式设计。它从诞生到死亡的短暂历程揭示了一个本可能成为标准的先进技术是如何被用户拒绝的。VisiCorp的赢利模式设计使得最终用户的转换成本变得相当高。由于VisiOn是通过VisiCorp的零售渠道简装出售，所以最终用户不能在他们买来的电脑中预先安装它。虽然它用一个直观的图形界面满足了用户的需要，但却没能使自己适应另外一些挑剔的客户的偏好，比如较低的转换成本、较低的价格、便利xìng和大量的应用软件。在决战中取得胜利的微软，接着便以王者自尊，开始了大规模的“圈地运动”。随着Windows迅速成为个人电脑的标准cāo作系统，盖茨利用Windows标准又在Office软件系统获取了更大的价值。在这次“圈地运动”中，微软改变了它10年来一直采用的定价策略。在零售渠道，微软开始用较低价格提供捆绑系列软件，而不对每一个应用软件单独定价。对大企业而言，微软首创了并行许可证。这样，一个大公司就可以为公司所有的用户批量购买软件的使用权，而不是为每一台机器购买一份软件。这种方式在公司用户中广受欢迎。迅速增长的用户数量给微软带来的是巨大的规模效益，同时盖茨也让他的标准融入到了客户的工作习惯中。而这正是微软赢利模式的根本特征。

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    用标准支撑赢利模式

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    越来越多的经营实践证明，标准是一个行业赖以生存的基135

    石。这是因为在许多行业，标准的建立可以使客户对产品兼容xìng和技术延续xìng方面充满信心，有效地开拓并保卫了市场。然而，单纯建立标准并不能保证企业可以从中获得利润。比如IBM在1981年建立了主流的个人电脑结构，但是到20世纪90年代中期为止，该项业务的累计亏损已达到数十亿美元。相反，如果企业能够用已拥有的标准来支撑正确的赢利模式，标准就能带来巨大的赢利增长。一个标准当中内含的技术可以被复制和模仿，但是一个基于标准的赢利模式却很难被竞争者模仿。因此可以说：行业标准的战略控制制高点是蕴含在赢利模式当中的，而不是在技术发明当中。同样，有了正确的赢利模式，一个持有技术标准的公司就能够泰然处于利润区当中。实际上，创建一种基于标准的赢利模式绝非易事，但是盖茨以其卓越的市场驾驭能力相当高超地做到了。这里面的关键之处就在于他集中运用了“以客户和利润为中心”的理念。微软在快速jiāo货、价格低廉、使用简单，以及适用于不同的应用平台方面，每一个标准都充分贯彻着这一理念。盖茨的第二种战略是，努力实现无缝衔接，消除用户在转向微软产品时遇到的财务上、技术上和支撑方面的困难。第三，他尽可能地扩展自己的同盟军，取得并保住了那些接受微软标准的软件开发商的支持，从而保证最终用户对整个系统感到满意。最后，盖茨再次展示他的大家风范愿意牺牲眼前的现金流量，来换取未来的行业领导地位和赢利。他的精明类似于我们常说的“薄利多销”。他每次都定价很低，吸引用户选择微软产品，使之大众化。较低的门槛，使得进入很容易，客户的庞

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