几遍，而且会请同事帮我再看一下有无问题。戴维也是个做事极其严谨的人，他会用非常清

    晰的方式告诉我，邮件中如何用最精确的语言来表达内容。在初始阶段，别人总能挑出我邮

    件中语言、文化或者专业上的问题。经过不断的努力，大约半年之后，我的邮件已看不出任

    何毛病。而且内容清晰，一目了然。直到现在，我写邮件也非常的精练，这完全得益于在微

    软期间受到的严格培训。

    邮件从此成为我工作中最重要的手段。在微软10年，我一共发了65万封邮件。这是一

    个十分惊人的数字。

    第一个上司给我的管理启示

    进入微软之前，我自己做公司，根本不知道管理模式为何物，自己想怎么做就怎么做。

    因此，初次接触戴维非常严厉的管理模式，我很不适应，内心也颇感压抑。他的工作习惯是

    对员工盯得非常紧，一有什么事就拿起电话骂人，让下属工作时无不战战兢兢。在他手下做

    事的初期，我的心理是不求有功、但求无过。

    作为一名普通员工，当时我就在想，倘若我是领导，绝不会以这种压制的方式对待员工。

    后来我发现，很多管理者都爱犯这样的毛病。其实员工犯了错，乒乒乓乓先骂一顿，非但达

    不到指正的效果，反而让员工丧失了工作的动力。在这样的老板手下，很多员工都心惊胆战

    而不敢去做事，只要不犯错就是好的，更别提去创新了。

    我在微软总部工作的三年，戴维在职业素养上给我很多的教益，但在管理模式上，我则

    是颠覆了他的管理方式而形成了自己的风格。从上海微软总经理，到微软中国区总裁，再到

    盛大总裁，十几年里，我从来没有骂过一次员工。我也从不拍桌子、摔东西......但也没有一

    个员工会觉得我是柔xìng的管理，我的助理们曾跟我说，我是那种"不怒自威"的老板。微软

    的一位全球副总裁则形容我的管理方式是"外软内硬"，我觉得他说得比较恰当。

    我的管理风格很犀利，但方式却比较柔和，我以目的作为管理原则，达到目的就可以。

    从三家小公司的老板变成微软总部二号楼里的一个大头兵，我颇不适应。过去都是别人

    向我汇报工作，现在变成我定期向老板汇报，角色的转换，让我明显感觉到了落差。每天的

    工作也很枯燥，虽说微软是个大平台，但我做的还是和小公司一样的事。我好像又回到原点，

    最初"看上去很美"的微软也不那么美了。

    我所在的Windows开发部门有3000多名员工，每个人都是很厉害的技术高手，程序无不

    写得漂亮异常。我没一样比得过他们，语言能力不如他们，沟通能力不如他们，写程序就更

    不用说。我完全看不到自己的机会所在。我甚至想，自己是不是作了一个错误的决定？如果

    想体验一下大公司，我完全可以来这里参观一下就可以，为什么要付出这么大的代价呢？和

    小兰通电话时，我忍不住向她倾诉苦闷。她安慰我说：没关系，先做着，做到不行再说。听

    了妻子的话，我心情稍稍平静。我想：决定的对与错固然重要，但更重要的是，作完决定后

    接下来该怎么办。

    从最后一名开始努力

    我进入微软时，只是一个写源代码编软件的普通工程师。一下子跨进一家上万人的大公

    司，里面的员工都是世界上最优秀的员工。我感受到巨大的压力。

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