，大家都和当时的我采取一样的越级行为，中层管理者就失去了应有的意义。

    收到盖茨的回信后，我去找了直接领导。他再去找公司的高级副总裁，对我的方案进行

    确认。几天后，主管技术部门的高级副总裁把Windows NT开发部门的好几位经理召集在一起，

    让我去作一个现场解说。这次演示让我真正地体会到，在公司里应该如何去和领导进行沟通

    和jiāo流。

    在那次会议中讲解我的方案时，我相当紧张。我从来没有面对过如此多的微软高层讲话。

    对于方案本身的内容我很有信心，我知道他们一定会予以认可。但这次讲解关系到我在微软

    的前途，可以说进退成败在此一举，难免有很大的压力。

    为了说服他们，我甚至说了些不合适的话。我说如果采用我的方案，Windows NT开发部

    门的中国部、日本部、法国部、德国部等这些非英语版本开发团队都可以裁员了，可以给公

    司节约很大的成本。话本身虽没错，但不是我这个普通工程师在这样的场合该说的。要知道

    下面坐的都是各部门团队的老板。后来我也特别注意到，说话一定要有分寸，我当时的任务

    只要提出技术方案就可以了。

    还好这些经理们都没有介意。我作的演示得到大家一致的认可。我对他们说，只要把我

    已得出结果的3个模块不断地重复，Windowscāo作系统的2800个模块都可以实现开发模式的

    转变。这点也得到一致的赞同。

    很快，微软就调派了资金和人手，放手让我去解决多语言版本问题。由我领头，组建了

    一个约20人的团队，让这20个人去教会总部Windows开发部门的3000多名软件工程师，让

    他们学会新的程序开发模式。

    于是，顺理成章地，我就从一个名不见经传的普通工程师一跃成为了微软总部Windows NT

    开发部门的高级经理。

    从一到三：执行力的境界

    我改变的Windows开发模式，是微软此后也许数十年都会一直遵循的。如果我不通过这

    种方式，而是循规蹈矩地做一个技术人员，肯定没有机会成功。为什么我说唐骏的成功可以

    复制，而且可以加强xìng地复制？就是因为我的方法是大家都可以学习的。

    我的技术当时在微软公司是倒数第一的，我并不是因为技术获得了提拔，也不是因为创

    意获得了提拔。在我之前有很多人提出了建议和创意，但是只有我一个人去做了这件事情。

    这就是企业里非常强调的执行力。正是由于这种执行力，我得到公司的认可，从而有了更大

    的平台实现我的抱负。

    在微软，我的执行力一直很强。就任微软中国总裁时，总部告诉我在中国要推行什么样

    的战略，我通常都会在这个战略之上做出更大的东西来。我把执行力做到了这样的境界：

    很多人讲到执行力时，是指让你去做一你就做好一，而我是让我做一我可以做到二做到

    三。这是我觉得自己在微软最成功的地方。

    创新的多重意义

    现在的中国，大家都热衷于谈论创新。因为人们已经意识到，中国的下一步发展需要通

    过创新来将"中国制造"变为"中国创造"。只有这样，中国才能成为真正意义上的经济强国。

    但是很多中国人都有一个误区，似乎只有技术上的突破才叫创新。其实创新有多种意

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