为万科高层管理人员的流动对房地产行业的发展功不可没，他们的离去同时也为万科其他员工腾出了一个上升的空间。万科人事管理制度上最有特色的一个改动就体现在《职员手册》上，原来提倡为“公司鼓励长期服务，以为职员提供理想之终生职业为己任”，但后来却把这一条款改为“公司为职员提供可持续发展的机会和空间”。后来万科的口号就形成了：“鼓励职员长期服务，反对终身雇佣制”。企业的真正价值在于关键的那部分人才群体，一个优秀的企业家、几个核心的营销、技术人员和几个好的职业管理者加起来可能就是企业的一大半财富。

    一个文人的地产江湖 第四部分 改造企业的DNA（3）

    由于股权高度分散、机构股东林立，长期以来，万科形成了一套自己所特有的、与资本市场高度结合的职业经理人考核制度，很明显这种考核制度对职业经理起着重要的监督和鞭策作用；但另一方面，也存在一定的弊端。如当年业绩当年考核，考核不合格即进行调整，这就会使得每一个区域市场负责人都急于开发项目、紧盯短期业绩，而很可能忽视或有悖于公司长远战略。

    而富力和万科截然不同，富力倡导的是家长文化，李思廉和张力就是富力这个大家庭的当然的当家作主的人。

    富力是国内罕有的双老板企业，李思廉和张力作为富力的创始人，两人之间从未曾签订任何形式的合约，两人股权相当，他们配合默契，彼此忍让，用他们的话说，“这么多年从来都没红过脸”。然而他们又互相制衡，各有分工，始终以合作的风格经营富力，并以这种精神影响着后来的富力人。富力不会随意开除员工，当员工犯了错误，只要不是违反公司的“天条”危害公司利益，老板都会给他机会予以改正、弥补。富力的管理不是一个老板说了算，而是两个老板在管理上理xìng制衡、科学决策。但是公司上市之后，企业文化需要进一步调整和适应，个人决策的声音应当逐渐变小，而集体决策的声音应该越来越大，只有通过适度的放权，公司各职能部门才能更加有效地实现各司其职、有机配合，在企业运行中充分展现出*管理的优势。

    富力的企业精神我曾经概括为富有战斗力、富有创新力、富有凝聚力和富有生命力。和大多数公司一样，富力十分注重培养企业的团队精神，力求让公司的每一个员工从销售、设计、施工、财务甚至前台的工作人员都能认同是企业的一分子，并共同汇成企业发展的合力。在管理过程中，公司对每一流程、每一员工都尽量高标准要求，期望让每个员工的潜力得以最大限度地释放地出来，形成了一支能打硬仗、富有凝聚力、战斗力和生命力的“铁军”。但在实践中分权分责又不能做到有效的统筹兼顾，往往就容易形成各自只关心自己部门的利益的弊端，而形成管理壁垒和企业内耗。表现在企业文化上，就是企业不能形成统一的价值观和强大的向心力。我在富力的企业文化中尤其强调的是创新，创新是企业的生命之源，创新是企业发展的第一动力，创新与否，决定了谁是引领者，谁是追随者，只有富有创造力的企业才能进一步的发展壮大。

    在长江商学院的学习，使我更能理xìng认识到企业文化对企业长远发展的重要意义。我希望富力也能够象万科一样有自己独特的企业文化，可以培养大批的职业经理人为富力所用。想起了“天下无贼”里那句经典台词“21世纪什么最贵，人才！”房地产业虽然是资金密集型、资源密集型产业，但是人才的力量仍然不可小视。有能力、有战斗力的核心团队往往能够创造出来常人不可想象的价值。

    富力的企业文化是一种原生的自然xìng企业文化，很容易受到环境的影响而发生变异，从而变成一种消极的负面文化，这将是很可怕的事情。因为一旦消极文化持续太久就会像病d

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