如是。

    其中两大核心价值观：1客户是我们永远的伙伴；2人才是万科的资本。

    万科的管理，点点滴滴中都透露出由此而带来的专业、专注和细致、严谨。这种价值观和文化，甚至成为万科产品的特色包装和特有的品牌价值。万科的“企业视角、人文关怀”特别好地表达了经理人文化的内涵，同时也恰到好处地观照了白领的文化趣味，使一批白领对万科情有独钟、趋之若骛。其实很多时候赚钱的决定xìng因素往往并不是钱本身，公司的核心价值观才是根本，这一点，国外有关百年老店的实证研究充分证明了这一真理，一间公司由优秀变成伟大，其核心竞争力的最重要的组成要素之一就是正确的价值观。我们完全有理由相信深植于万科经理人当中的企业文化和价值lún理才是最重要的获胜基因。

    万科总是习惯把目光向前看，对于所有的荣誉和挫折也都归于历史，所有的外部评论都将随风而去。万科的目标很明确：成为中国房地产行业持续的领跑者，任重而道远，万科给自己强化了压力，并且提出必须突破过去的经验，实现跨越式发展，才能到达光辉的彼岸。

    万科总经理郁亮曾说：万科的主题词“颠覆、引领、共生”，其核心是颠覆。所谓颠覆，就是要“清零”，从零开始。万科过去是将自己放在高处，有大胸怀和大眼光。现在我们意识到，同行也有很多的长处，万科需要将自己放到低处，吸收人家的长处，需要容忍文化的差异xìng，不一样的不一定就错了，这一点万科以前做得不够。而且在企业发展方式上，联手发展有利于获取资源。颠覆包括管理体制的变革和企业文化的变革，万科需要在包容xìng的文化上更进一步。

    富力已经在自己的发展道路上越走越远，面对新的市场环境和内部外部因素的挑战，必须在企业的上升阶段对企业文化进行梳理和改良，不然很容易患上大企业病，而削弱企业的实力，企业的品牌价值也无法得到相应的提升。在这方面万科已经走在了富力的前面，想要追赶，唯有更加用心，去改造我们的文化。

    一个文人的地产江湖 第四部分 改造企业的DNA（6）

    可能是两位老板一直忙于开疆拓土，也可能是无暇顾及这个层面，富力始终没有特别注重企业文化的梳理和提炼。公司在2002年前后也曾经请过专门的管理公司来为富力集团作了一本“企业文化手册”，但是，外人总归是外人，凭短短几个月的访谈、调查做出来的东西能否是企业文化真正结晶还真得在心里打个问号。

    作为一个文化人，我相信企业文化的力量；作为一个职业经理人，我相信企业文化可以实现企业制度所不能达成的目标。

    企业的首要使命和最主要的使命就是活着，要活着你就必须适应周边的环境，并且当环境变化时，你依然必须得适应。企业文化塑造主要通过让企业提高对企业成员的凝聚力和对外部环境的影响力来实现这个目的。

    富力人大多数都能吃苦、能战斗，具有我所提炼出来的“四力精神”（富有战斗力、富有创新力、富有凝聚力和富有生命力）,但如果不加凝聚与引导，精神最终将会涣散。企业需要文化阵地，弘扬企业精神需要载体。

    富力在广州曾有一份内刊《富力号》，回富力之后，我感到不仅南、北方消费者有文化上的差异，而且南、北方员工也有一定的文化差异，于是我感到有必要创办一本更加具有文化特色的企业内刊了，于是《新富力》应运而生。

    《新富力》发端于“富力新论坛”。我们的办刊初衷是希望《新富力》能够像五四时期的《新青年》一样始终是中国新文化运动的旗手和新思想宣传的主要阵地，成为宣传富力企业文化的一个阵地和鼓舞士气的另一个战场。

    我们是想

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