就无法有效狙击领先者的势头，从而只能在红海中挣扎求生，沦落到可怜可悲的角色。

    所以，蓝海战略的精髓，决不在于单纯开发出几项产品或业务，而是通过一系列非常高明、精心设计、互相配合的竞争策略使自己在竞争中处在优势的地位。无法持续的蓝海策略不是真正成熟的战略。

    有趣的是，中国企业早在90年代末也已经发现和开始运用这个法则了。

    回到当年，正是中国彩电业大战如火如荼的时候。

    1996年，国内彩电巨人长虹开始不断发动价格大战，到1998年，已经把国外品牌的市场份额从80%打压到不足20%。彩电已经成为国内几个品牌长虹、康佳、TCL、创维等几大厂家的天下。这时候，长虹放出胜负手，3次调高电视机的生产预期，从最初的660万台调至880万台，最后调为1100万台。

    这个数字相当于全中国市场51%以上的市场分额，而除去外资品牌估计会占到的12%的市场分额，也就是说，除长虹外大大小小的中国彩电企业，只能在不足37%的份额里求生存。这是一次严重的“zhà坝放水”之举：行业领袖不断提高生产规模，随之不断降低生产成本，不断压低价格，以此彻底清场，让无规模优势的中小厂商消亡。

    当时TCL的电视机生产规模只有110万台，几乎必死无疑。它怎样才能在险恶的红海竞争中幸存？

    当年，TCL副总裁袁信成去寻求人民大学教授彭剑锋的帮助，彭剑锋因为在忙其他的事情，便推荐了其伙伴、精于市场营销的包政。包政没有当场应允袁信成，他提出来要先用一周时间考察长虹。一周之后，他出现在李东生的办公室，这时候他已经一切成竹在胸了。

    第18节：华旗：研发与速度(5)

    包政提出两点建议：

    一、以速度胜规模。渠道下沉，建立一直下到县城一级的专卖店，直接与终端客户沟通。

    二、不断推出新款式和新产品。

    快速创新，当然有背后深刻的商业逻辑和心理原因。首先是经销商在任何情况下，总是会优先推销新款的习惯；其次，在消费者心中，对于功能并不总是特别了解，而存在着一个心理上的暗示：最新款应该就是代表了最领先的技术和功能。因此消费者也会优先购买新款。这种购买心理甚至超过了对品牌的忠诚度。更重要的是，市场上的先行者制约了行业的格局和节奏。

    包政对TCL讲，现在正是千载难逢的机会，应该以卡西欧当年进入市场的经营方式与长虹竞争。

    卡西欧刚进入电子计算器市场时，发现这个市场已经非常成熟，第一方阵以索尼、日立为代表，第二方阵以松下、东芝为代表，第三方阵以夏普为代表。也就是说，任何一个新进入者都会一头撞在这些巨无霸身上。

    他们发现在这个市场上，独占鳌头的是夏普，于是他们认真研究夏普的经营模式。夏普总是以比别人更快的速度推出新款，实现暴利。等别人也推出新款时，他早已准备放量，量一上去，就开始降价，然后再把量存起来。等对手刚推出新款，他已经存量了。等到对手也跟进存量时，他又开始放量了，然后再接着推新款。他们推款的速度很快，以25%的速度推出新款，以100%的速度拉高产量，以50%的速度拉低售价。这种方式竞争太有力量了，最后，夏普占市场份额30%。这正是三星后来的“生鱼片理论”的运用。

    卡西欧看到夏普的这种运作方式，认为自己只能比夏普做得更快更彻底，才有赢的余地。于是决定以50%的速度更新品种，以200%的速度拉高产量，以100%的速度拉低售价。当时，卡西欧基本上没有什么资源，它就把工程师集聚到最前方的营销领域，根据消费

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