者的反馈，及时、不断地开发出新产品，然后在别的厂家组织OEM生产。一直到现在为止，卡西欧公司基本是一个虚拟企业，它的全部产品是通过下阶企业生产。只用了五六年时间，卡西欧就从一个很小的企业打败了那些巨无霸，占有市场份额的34%。夏普跌落了17%，而松下等一些大公司纷纷退出了这个市场。

    行业中起主导作用的公司，他们的经营方式决定了行业中一种最基本的竞争规则，而这种规则遵守与不遵守，就决定了竞争者在这个行业的未来格局演变中是否处于有利地位。

    TCL当年掌握到这个秘诀，能做到每年推出新款50款以上，甚至能达到70款。长虹不仅无法强行洗牌，反而在这场战役中伤了元气。

    然而非常可惜的是，TCL的成功使它成为了一个完全以营销为导向的公司。这使它在国际化的道路上选择了通过并购来扩大规模的道路，而在产品研发上却没有提到应有的高度，以致于元气不足。所以，曾经辉煌一时的彩电、手机业务如今都遇到问题。第四章

    第19节：百脑汇：IT卖场4.0(1)

    百脑汇：IT卖场4.0

    得渠道者得天下。掌握销售终端，是这个时代最能激发商界想象力和雄心壮志的事业之一。作为IT大卖场的翘楚，百脑汇（Buynow）以创新精神不断开拓蓝海，引领风潮。

    蓝海战略的核心在于价值创新。价值创新要求把为买方和顾客创造价值飞跃视为最重要的战略选择。在这里，你的重心并不是如何击败对手，而是如何为顾客提供更高质量的服务，蓝海就是由此产生。

    服务是商家之本。百脑汇正是服务创新的典范。

    蓝海藏于客户需求近几年来，由于IT产业的急速推动，和外资不断导入现代零售业的经营模式，以及商业地产的高速发展，导致IT大卖场发展势头极为迅猛。一座座新电脑城拔地而起，如雨后春笋般冒了出来。这是未来的IT零售巨头们在攻城略地，划分势力版图。

    谁能够在这场战斗中获胜，谁就拥有未来。

    在短短的十几年里，IT市场已经走过了四个阶段：第一阶段，是最早的沿街为市的商业形态，几个人合伙开一个店面，散兵作战，这批人掘到了IT市场的第一桶金；第二阶段，具有专业卖场雏形的电脑市场出现，它们是IT产品的集散地。由于卖场与商家之间只有单纯的租赁形式，缺乏专业的经营和服务模式，使其没有得到进一步的发展。缺乏专业的经营思路使投资方初尝苦果；第三阶段，1998年以来，以百脑汇为代表的台资卖场以大型、专业、品牌化的电脑卖场形象，引发IT卖场的新一轮革命。此后，各种不同投资背景的、实力雄厚的电脑城不断涌现；第四阶段，各种销售终端参与竞争，体验店、形象店和旗舰店纷纷出现，家电大卖场杀入IT市场。

    这十几年中，IT卖场从无到有，从小到大，从稚嫩到成熟。中国卖场真正开始规范经营，注重服务、环境和自身品牌，就是从以百脑汇为代表的台资卖场的进入开始的。

    1998年，百脑汇的第一家店上海美罗店开业，立刻给业内造成极大的冲击。超大面积卖场、优越舒适的内部环境、新奇多样的IT产品、与大厂商合办的精彩促销活动，都给消费者带来全新的购物体验和享受，也成为同业模仿的焦点。美罗店平均每日人流量超过2万人，是上海人气最火bào的电子卖场。

    百脑汇由台湾蓝天电脑集团投资。蓝天电脑集团以研发制造笔记本型电脑供应商著称，是名列台湾前50强的大型企业。蓝天集团对百脑汇的投资已超过100亿，计划在全国25个主要城市建立分店，最终打造成IT零售寡头。

    百脑汇的经典经营模式是：选择该城市“科技一

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