势：布局在经济发达城市；选址在jiāo通便利的地段；酒店所在的社区比较成熟，生活设施齐全，可以给顾客提供必要的休闲和服务；安全卫生，服务到位，管理规范。

    另一方面，如家把价格看做是最核心的元素：如家的平均房价一律在200元以内，这是因为携程在分析数据时发现，处在150～200价位的客房是最供不应求的。如家把自己的定位明确锁定在一点：住宿。

    如家的门店一般由租用的厂房、旧招待所或普通房屋改造而成，避免过大的固定资产投入。店门口不设迎宾人员，改为自助形式，大堂不做豪华装饰。桑拿、KTV、酒吧等全部取消，保留下来的餐厅占地也只有50到100平米左右，只提供简单的早餐服务。如果酒店附近有快餐店，如家就索xìng连餐厅也省掉。要是酒店周边有商场、停车场、洗衣店的话，如家也会最大限度地利用这些资源。如家不设部门经理、领班，大小事宜基本由店长负责，每100间客房的服务人员也控制在30到35名之间，极大地降低了人房比。

    第32节：如家：缝隙中的市场(2)

    客房设施也尽量简化。客房中不安装浴缸，改为实用、卫生的淋浴房。房间的床上用品是一般的棉制品。空调一般使用分体式的，因为中央空调无论房间有没有人都要运转，而且能源消耗高。冬天则只用暖气不用空调。对于一次xìng消耗品，经济型酒店就可以省掉润肤露，梳子每间房一把，洗浴用品的档次不需要太高，这样每间房节省的成本也有1～2元。

    通过关注核心元素，剔除和减少不必要元素，如家使成本和价格降到最低，从而也吸引了最大多数的消费群。如家的客房出租率在90%以上。

    实际上，虽然经济型酒店在国内仍是新鲜事物，可是在国外已经有三十多年的历史，市场赢利能力良好。据美国酒店业协会统计，美国约有6万家经济型酒店，收入占酒店业的64%，每年创利以千亿美元计。

    广阔的新兴市场，为如家的发展提供了良机。2002年，如家只有5家酒店，487间客房，销售额2000万元，客户全年13万人次。到2004年，他们已经拥有35家酒店，4072间客房，销售额1.15亿元，客户接近83万人次。

    快速抢滩如家的制胜秘诀还在于它的连锁业态。自诞生伊始，它就抓住时机在全国快速布局。

    2003年，如家引入了包括IDG、美国梧桐创投等境外的战略投资者，为急速扩张做准备。如家在开拓市场时满怀激情，同时以直营店、特许经营、管理合同、市场联盟四种方式布点，一家规模为100～150间客房的直营店从选址到入住，在如家大约需要四到五个月的时间，速度可谓惊人。在2004年，如家发展是如此之快，分店越来越多，以致于新员工往往连两个月的封闭培训都没完成，就匆忙上岗。

    2005年1月，原百安居中国区副总裁孙坚出任如家CEO。孙坚虽然毫无酒店业的经验，却在连锁业有丰富的经验和资历。如家董事会希望借助他在连锁业的管理经验，把如家打造成一家真正的全国连锁酒店。

    孙坚认为“连锁业就是重复复制你的企业”，他对如家的组织结构做出战略xìng的调整，整体上形成一个支持中心和四个经营中心。支持中心负责制定战略，设定标准，建立流程，搭建诸如信息平台、营销系统、采购系统、工程控制、财务管理等中央支持系统，并对每一个地区酒店的执行力度进行监督。四个经营中心则分布在华东、华南、华北、华西。

    另外，孙坚明确未来两年以发展直营店为主，暂缓短期内更快增加分店数量的特许加盟拓展方式，并放弃了管理合同和市场联盟两种方式，以更好地打造和控制品牌。

    

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