备和小批量订货（例如，通用的、计算机控制的机器等），可能在满足客户订单和小批量生产上取得相对于大规模厂商的成本优势。在这种形势下，一种可行的战略是集聚于图 11-1所示圆圈部分的定货。使这种战略成为可能的成本曲线差异建立于小额定单（custom or-der）、特定小额产品类型等的基础之上。wickhamSkinner，公司以其”集聚工厂“的概念描述了如何实施这种制造战略。 ⑤在国际环境中竞争企业可因在国际环境中竞争而免于成熟，因为在国际环境中这一产业的结构有利得多。这种直接了当的方法曾被有些企业实行过，例如，金属容器和装饰产业中的 Crown Cork公司和 Seal公司，农场管理产业中的一 Ferguson公司等。有时在本国市场上已经过时的设备可在国际市场上有效地使用，从而极大地降低进入成本。或者产业结构在国际环境中更有利，因为那里老练又有力量的客户较少，竞争对手较少和其它类似因素。这种战略的困难在于要面临国际竞争风险并且其仅仅推迟成熟而非解决对它的事实。

    ⑤见年着作。

    是否应试图进行全面转变是否应试图进行全面转变对于某些企业，撤资战略可能比对结局未知的企业进一步再投资要更好，这种作法就是在液体rǔ制品业中食品公司所实行的。

    特别强调致力于削减成本和精心选择在用于降低成本的设备上投资，而不是致力于市场地位的扩张。

    产业的领导者可能处于（也可能不处于）进行转化所需调整的最佳位置，特别是如果它们已建立的战略具有极大惯xìng或与产业发展增长阶段所必须的战略联系紧密。假如调整所需的资源存在的话，一个小企业的灵活xìng在转化时期可能被证明是有益的。小企业可能更容易对市场进行细分。同样，在转化时期那些具有资金和其它资源但与过去没有联系的新进入企业经常能建立强有力的地位。如果长期产业结构有利，转化时期引起的动dàng将为潜在进入者提供机会。

    转化时期的战略陷阱转化时期的战略陷阱一个企业的自我感觉和对产业的感觉。企业在不断树立自我形象或感觉井提高自身相对能力（”我们居于质量领导地位“；”我们提供高水平的客户服务“），这种感觉在形成战略基础的含糊设想中有所反映（见第三章）。

    在转化过程中，随着买方的首选有所调整，竞争对手对新的产业环境作出了反应，这种自我感觉变得越来越不正确。同样，企业对产业、竞争对手、客户和供应商所作的某些假设在转化期间也不再有效。然而，转变这些建立在过去实际经验基础上的假设有时是一种困难过程。

    陷入中间状态。在向成熟转变时期，如第二章所述陷入中间状态的问题变得尤其尖锐。转化过程经常使得过去的战略得以实行的宽松环境不再存在。

    现金陷阱在成熟的市场上投入资金建立市场份额。只有能指望将来的流动xìng的时侯，现金才应该被投入经营活动。在成熟、慢速增长的产业内，为创造市场地位而进行现金投入合理化的假设经常是很英勇的。产业成熟不利于长期提高或保持利润，以使流入现金现值补偿现金流出而回收现金投资。因此，成熟的产业可能是现金陷阱，特别当一个企业的市场地位并不强但企图在成熟的市场上建立大的占有率时更是如此。这种情况成功的机会极小。

    一个与此有关的陷阱是在成熟的市场上注重于总收入而不是获利能力。

    在增长阶段，这一战略令人满意，但在成熟期这种战略面对的通常是逐渐减少的利润。60年代后期，Hertz公司就遇到了这种严重问题，并给予公司以极大机会在年代中期成功地实现了利润好转。

    为了短期利润太轻易地放弃市场份

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