的结构和侧重点变化。如果企业中这两个转化同时发生，那将是一场严峻的挑战。

    正其期望时也有同样的问题。

    正其期望时也有同样的问题。

    组织中更多的纪律限制。如前所述，成熟产业中所有常见的环境变化要求组织少一些松懈，多一些纪律，以执行其所选的战略。这种需要以有形的和无形的方式遍布组织的各个层次。

    、对提升的期望下降。在更成熟的环境中，过去的人事提升率成为不可能。然而管理者们习惯上认为成功的标志是以原先的步伐升迁。许多管理人员在转变时期因此而离去，组织对最高领导层的压力可能极大。对于最高管理层的挑战是如何发现新的方法去激励和奖励员工。转化在这方面的压力使有些企业实行多角化经营以提供增加像过去那样的提升机会。仅仅为这一原因而实行多角化是严重的错误。

    对人的问题更加重视。在适应成熟产业的新环境和调整战略重心的过程中，可能需要在内部对人的问题予以更多注意。组织机制要求建立更多的企业认同和忠诚，在迅速发展时期采用的方法已不再够用，必须使用更多巧妙的激励方法。需要用内在的支持和鼓励代替外部刺激和过去的报酬方式，并为可能需要的艰难的组织气氛内部调整提供后盾。

    重新集中化。产业成熟造成的成本控制压力要求逆转过去在工厂这一层次及其它层次上创造自治的利润中心的举动。如果当初利润中心组织的设计是为了使增加新产品更容易或在产业发展时期开拓新市场，则这种重新集中化尤为正确。

    返向更加功能化组织的变革增加了集中控制，能显着减少管理费用，也能增加部门之间协作的可能xìng。在成熟产业中，协作变得比企业家身份更加重要。Crown Cork公司和 Seal公司采用这种方法成功地产行了巨大转变，遇到麻烦的 Texfi公司在纺织业中正在试图实行这种方法， ⑦BergerK1ng公司正在运用它对付麦当劳公司。

    ⑦《商业周刊》，1977年月日。

    产业转化与总经理产业转化与总经理企业气氛可能出现总经理并不希望的极大变化。他或她不能够对雇员提供很多提升或机会，必须通过细微和正式系统越来越严格地评价工作绩效，过去的非正式化和私人友情在这种环境中很难继续存在，随着对组织的主要要求的转变，对总经理的技能要求也发生了变化。严格成本控制，跨功能协作，市场营销等等与在一个迅速增长产业中建立组织所要求的可能是非常不同的技能。这些新技能包括战略和管理两方面，调整的困难是双重的。⑧最后，总经理在过去经历的作为先驱和激动的感觉不复存在，代之而来的是坚持和生存的压力与日俱增。某种不适也经常在此时出现。

    向成熟转化对一个总经理经常是一个困难时期，对于那些经历过创业的企业家（但又不仅限于他们）来说尤其如此。某些不幸但又常见的结果如下：

    拒绝转化：总经理未能辨识和接受需要的变化或缺乏需要的技能。结果，经验的战略和组织形式顽强地维持下去。这种僵化不仅在转化时期，而且在企业面临其它不利局面时，都是对战略困难常见的反应。⑨放弃积极的管理：认识到企业中新生活方式不再令人满意，或他（她）的管理技能不适于新情况，总经理便失职地放松控制。

    产业转化对于总经理的影响不仅对于总经理本人，而且对于多角化企业的管理，都是一种重要信息。在一个成熟产业中，衡量部门经理的标准通常需要改变，这正如总经理的技能和目标应当改变一佯。由于某种原因，当一个部门进入成熟，经理轮换是一种适当方法，在多角化企业中有一种倾向，即对部门经理采用同一个标准，而不考虑他们面临的基本不同的战略情况，并希望某一环境

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