经理陷于与单一业务企业的经理人员极为相似的处境。对他们来说，实在难以建议蜕资。因此，决定何时退出的担子就落到最高管理层的肩上。对某些业务的认同感在最高管理层中还很强，尤其当它们曾是企业的长期和早期业务，是历史上企业核心业务的一部分，或当初为它的开展或取得参与者们付出了大量心血时。例如，General Mill撤出它的初始业务（面粉）的决策就是一项令人痛苦的抉择，也确实花了许多年才做出这个决策。

    正如认同感一样，对外部形象的自豪感和关切也会在最高管理层产生影响。必须重申，当多角化经营企业的高层管理人员在某项预备要蜕资的业务中扮演了某种个人角色时，这一点尤为正确。而且，相对单一业务企业而言，多角化企业更有实力奢侈地用盈利业务资助表现不佳业务，有时甚至使不良部门的糟糕表现避开被揭露的命运。在多角化企业，这种能力可能使情感渗入蜕资的决策过程，尽管具有讽刺意味的是，多角化的益处之一被认为是对投资能有一个更客观更冷静的看法。

    正如许多蜕资的案例研究显示的，管理的壁垒可能会如此之强以致于只有当最高管理层发生了某种变动时蜕资才会发生，尽管这时令人不满的局面已经延续了一段时间。⑤虽然这是极端的情形，但几乎每个人都同意这种观点，蜕资恐怕是管理层最不愿意作出的决策。⑥退出的经验会减少管理的壁垒。例如，对化工产业的许多企业而言，壁垒不太普遍，因为技术失败和产品替代是常见的；有些产业中产品寿命历史上一直就很短，情况也是如此；高技术企业更倾向于发掘新业务机会来取代④这个说法假设管理层在某种程度上具有有效的能力可以以非”股东利益最大化“的方式行动。极端的情况是管理

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