“的，集中在这样一个决策所需的财务计算上①。也就是说他们专注于估计整合后的成本降低和与之相平衡所需要的投资。然而，纵向整合决策的含义要比这些广泛得多。纵向整合决策的关键不是财务计算本身，而是作为计算的原材料的数字。决策必须超出对成本及投资要求的分析的范畴，要考虑更广泛的有关整台与利用市场jiāo易的战略问题，以及在管理一个纵向整合的实体时所遇到的能够影响整合企业成功的许多复杂管理问题。这些是很难量化的。纵向整合的利益和成本的战略意义和重要xìng不仅仅体现在直接的经济范畴内，而且还间接地影响它的组织，这是决策的实质。

    在这一章里，我们要考察纵向整合的经济和管理的效果，以便帮助管理者决定在一个战略环境中的纵向整合的适当程度，指导做出纵向整合或分解的决策。要找到企业纵向整合的适当程度，需要使纵向整合的经济和管理上的利益和经济与管理上的成本达到平衡。这种平衡，以及某些特定的成本与利益本身依产业及企业的特定战略状况不同而不同。企业执行的是部分整合政策（内部生产一部分自己需要的产品，另外一部分从外部得到），还是完全整合政策，也会影响利益与成本。另外，通过准整合，整合的许多利益有时可以在无成本发生的情况下获得。所谓准整合，即是利用债务或共同投资以及其他方式，不要求全部的所有权，在纵向相关企业之间创造联合。

    这种分析框架不是一个公式，而是一种引导，着重强调纵向整合的成本和利益的重要xìng，提醒管理者对纵向整合可能暗伏的危险保持警惕，为使完全的纵向整合获得利益提供多种可能的选择，这种框架还需两个方面的连接，一是对特定情况下的产业和竞争的细致分析，另一方面是通过分析企业①这里将不会尝试考察做”生产还是购买“计算本身的技巧，有关做法参见（1973）；Moore（1973）。

    制定的纵向整合决策进而对其战略作细致地评估。

    纵向整合的成本和战略利益纵向整合的成本和战略利益我在这里简要概括这些成本和利益，以便为后面几节展开针对具体的前向整合公司或后向整合公司的某些结论的检验作好准备。为了讨论的方便，我们把在纵向链中的销售企业叫作上游单位，把购买企业叫作下游单位。

    生产量与效率规模纵向整合的利益首先在于，与本环节达到效率生产所需的设备规模相比较，企业从相邻环节购买或销售的产品或服务数量。为了更清楚他说明这一点，让我们以一个后向整合的企业力例。一个后向整合的企业的购买量必须足够大，以便能够支持它的内部供货单位。这个内部供货单位在生产上也必须大到能够实现其规模经济，否则企业会陷入一种困境。企业或者必须接受内部生产原料处于成本劣势的事实，或者必须在公开的市场上销售上游单位生产的一些产品。正如我们以后要进一步讨论的，在公开市场上销售多余的产品很困难，这是因为企业不得不把这些多余的产品销售给它的竞争对手。

    如果企业的需求没有超过一个有效率单位的生产规模，企业就面临着两种整合成本中的一种，这种情况必然影响利润。一种选择是建立一个效率不很高的仅为满足自身需求的小型企业；另一种选择是建立一个效率高的企业，但要承担在公开市场上销售或购买产品时所可能遇到的风险。

    整合的经济xìng如果产量足够达到有效的规模经济，②纵向整合最通常的好处是在整合生产、销售、购买、控制和其它领域里获得经济效益或节约费用。

    合并作业的经济xìng。有时，通过把技术上不同的生产作业结合起来，企业能获得较高的效率。例如，在制造业，这种变动能减少生产过程的步骤，降低cāo作成本及运输成本，利用由于生产步

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