高了生产能力；产品组合及质量上的改变也影响纵向链中各环节的有效能力。不平衡的风险将依赖于对这些因素的预测。

    弱化激励纵向整合意味着通过固定的关系来进行购买与销售。上游企业的经营激励可能会因为是在内部销售而不是为生意进行竞争而有所减弱。反过来，在从整合体内部另一个单位购买产品时，企业不会像与外部供应商做生意时那样激烈地讨价还价。因此，内部销售与购买能够减弱激励。另外，对内部扩大生产能力的计划或内部购买与销售的合同的审查要比与外界顾客与供应商所签的合同宽容。

    在纵向整合企业中，这些减弱的激励是否降低经营表现是控制纵向链中行政管理单位间关系的管理结构和过程的函数。一个管理者经常关心内部jiāo易政策，如果整合体内部单位竞争力不够，管理者应自由地应用外部资源或者向外界销售。然而、仅这种方法还不够。利用外部资源代替内部资源经常要求单位经理们证明这样做是合理的，并且要向最高管理层进行解释。大多数管理者试图避免因这一问题与最高管理层打jiāo道。在一个组织内部还存在公平和友谊，使那些严格公平jiāo易的合同变得困难，特别是如果一个单位或另一个单位的经营回报很低或者遇到麻烦时。然而这却正是最需要保持公平jiāo易的地方。

    另一个单位的经营回报很低或者遇到麻烦时。然而这却正是最需要保持公平jiāo易的地方。

    尽管存在一个纵向关系，企业也能在结构、技术和管理上有所不同。例如，最基本的金属生产和金属加工厂不同，一个是完全的资本密集型，另一个不是，而是需要对生产的严密监督和对服务及市场营销的分权。制造与零售也有很大不同。弄懂如何管理这样一个具有不同特点的企业是整合的主要成本，并且是决策的一个主要风险因素。⑥在极端情况下，一个能够很好地管理一部分纵向链的管理者不一定能有效地管理其它部分。因此，一个普通的管理方式和一系列普通假设不一定适用于纵向相关的业务。

    由于纵向连接的企业彼此之间做jiāo易，因此，从管理的角度把这些企业同等相看就成为一种微妙的倾向。组织结构、控制、鼓励、资本预算方针和与其它业务相关的管理技术会不加区分地应用在上游企业与下游企业中。相似地，从基础业务的经验中总结出来的判断和规则也可应用到发生整合的业务中。在纵向链中的两个单位里应用相同管理模式的趋势是整合的另一个风险。

    当评价纵向整合的战略利益和成本时，不但要考察它的当前环境，而且还要考察今后产业结构可能发生的变化。例如，今天整合的经济xìng可能很小，但当产业更成熟时它就可以很大。或者产业增长和由此带来的公司增长意味着企业很炔就能支持一个内部单位的有效规模。技术革新速度的减馒能够降低被锁紧于内部供应商的风险。

    ⑥如果该纵向相关业务在外国运营，这些管理要求上的潜在不同会被减弱，这种情况发生在许多原材料供应商身上。国外生产地点使纵向相关业务所要求的管理方法增加了新的不同。此外，在特定条件下，由于东道国政府的政策，国外所有者可能比本地所有者处于不利地位。

    前向整合的特珠战略问题前向整合的特珠战略问题提高使产品歧异化的能力。因为企业能够控制生产过程中的更多环节或者产品销售的方式，前向整合经常成功地使其产品别具一格。例如，德州仪器公司前向整合进入消费品领域，像表和计算器等，从而建立起一种品牌，而它的电子元件却是实际的核心商品。生产家畜伺养机的蒙福特（Monfort）公司，向前整合进入ròu类包装和分销业，一部分原因是为了至少在零售商中建立起一个品牌。

    即使一个企业的产品并不优于其竞争者的产

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