公司其他业务发展的筹资家。

    理想的状况是摇钱树被用来把问题类转变成明星类。由于这样做需要很大量资金以赶上迅速的增长，以及需要建立市场份额，因此把哪个问题类变成明垦类的决策就成为关键的战略决策。一旦成为明星类，随着市场增长放慢，某项业务最终会变成一棵摇钱树。没有被选择进行投资的问题类应该加以收获（用其产生现金），直到它们变成狗类。狗类应该被收获或从组合中去除。

    ①关于这些技巧的展开讨论参见（1979），第、5章；Day （1977）；Sdlier and Weinhold（1979），第章。

    ②相对市场分额是相对于产业中最大竞争对手的市场分额，该企业所拥有的市场分额。

    按照 BCG的观点，企业应该管理好业务组合，以得到这一期望结果，并使业务组合处于现金平衡。

    按照 BCG的观点，企业应该管理好业务组合，以得到这一期望结果，并使业务组合处于现金平衡。

    业务组合模型的应用依赖于一些条件，某些最重要的条件概括如下：

    市场被恰当定义，以解释重要的共享经验及与其它市场的其它互相依赖情况。这经常是一个需要大量分析的微妙问题。

    市场增长是所需现金投资的可靠代表。然而，利润（和现金流）取决于许多其他条件。

    产业结构（第一章）和产业内部结构（第七章）表明相对市场份额是竞争地位和相对成本的合适代表，这经常是不可靠的。

    用于竞争对手分析鉴于这些条件，增长/份额矩阵本身在决定一项特定业务的战略上并不是十分有用。本书中的大量这类分析，对确定一个业务单位的竞争地位，并把这种竞争地位转变成一种具体战略是必要的。③一旦完成了这种完整的分析，业务组合图本身增加的价值就低了。然而，当与第三章介绍的其他种类分析相结合时，增长/份额矩阵能够成为竞争者分析的一个组成部分。企业可以尽其所能绘出它的每一个重要竞争对手的公司组合，最好在几个时间点上。企业与之进行竞争的业务单位的组合位置，可以为第三章提出的一些问题和竞争对手母公司期望其达到的目标，以及其对各种类型战略行功的易受攻击xìng给予一些提示。例如，一项被收获的业务，其市场份额可能是易受攻击的。竞争对手不同时期业务组合的比较，能更清楚地辨以竞争对手某一业务单位相对公司中其他业务单位的位置转变，并能提供关于竞争对手所受战略命令的进一步线索。如果竞争对手因在计划中使用增长/份额业务组合方法而知名，则组合分析的预见力就更大了。然而，即使一个竞争者没有正式使用这种技巧，需要广泛配置各种资源的逻辑，可能意味着业务组合提供了有用的线索。

    公司地位/产业吸引力屏幕（The Company Position/Industry Attactiveness Screen）另一种技巧就是不同程度地被 General E1ectric，）及 Shell所采用的三三矩阵。这种技巧的一种有代表xìng的变形如图2所示，图中的两轴是产业吸引力和业务单位的实力或竞争地位。一个特定的业务单位置于轴上何处是通过对这个特定单位和其产业的分析确定的，分析使用的标准如图 A2所示。根据业务单位落于矩阵中的位置不同，其主要战略命令或是投资建立地位，或是通过平衡现金生成和有选择地使用现金以保持地位，或是收获或放弃。产业吸引力或公司地位可预见的转变，导致需要重新评价战略。企业可以在这样的矩阵上绘出其业务组合，以保证其资源的合理分配。企业也可以尝试按照发展中业务和已发展业务的混和，与现金产生和现金使用的内在一致xìng来平衡业务

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