以裁，而且多多少少反映出华为还是宽厚的，甚至 还有难言之隐（见后文）；股权制度举步维艰，其实更多的是因为股权本身盘根错节，当初为了让员工有更好的收入，共同 来关注、经营公司，同时华为还是非常希望日后能上市给大家谋利益的；至于说其他激励的失位，更只是方法上的失误。唯 有本章的内容反映出了华为自身的“劣根xìng”。

    翻开一部《论语》，夫子说了很多种的行为是“仁”，还有一句是说“不仁”的：“巧言令色鲜矣仁” 巧言令色的人就没有几个是“仁”的。你看，上下左右都做到“仁”了，仅仅就是一个“巧言令色”的“态度”问题， 就把你所有的“仁”都一笔勾销了。华为做了很多“仁”的事情，即便无法量化，我也始终觉得比中国的其他公司多得多。 但无论如何，一旦你的“仁”减少了，而你的“不仁”还在作怪，那你的麻烦就一定会来。

    无论是“回首90年代”也好，还是“硅谷夜未眠”也罢，诸如此类，都有“巧言令色”之嫌。

    第32章 “白天”不懂夜的黑：危机背后的危机

    汤圣平

    ? 华为危机背后的危机是还没有深刻认识到这些危机，仅知道这个道理不行，下定决心去改才叫认知

    ? 但是企业管理和财务数字的乘除完全是两回事！企业管理就像华为的jiāo换机

    ? 世界上所有的企业家都在说管理成长，华为也在说不要穿上“红舞鞋”，但是绝大多

    数企业家还是管不住自己对扩张的yù望

    华为危机背后的危机是还没有深刻认识到这些危机，仅知道这个道理不行，下定决心去改才叫认知，相当 于“know”和“recognize”的区别。华为的危机在制造出来后又因为时间的拖延而被大大加深了。我所说到的一定范围内 的人心浮动、人浮于事，以及整体xìng的人满为患，我相信华为肯定也看到了，可就是不改。否则，大家就看不到我如此多的 关于危机的文字了。我说的危机不是过去，而是现在。

    如果从近两年的某些管理思想和战略决策来看，我觉得华为有很多需要检讨的地方。还说2000年大规模扩 张的问题。华为大规模招人是一贯的，1996年之前的事我不是特别清楚，但我想1996年人员存量就有3500人，1996年之前华 为发展一路坎坷，人员进进出出也很频繁，因此那几年招聘的人数肯定不会少。1996年之后，更是以3000人、5000人、 10000人这样的数字在社会上横扫千钧。销售计划也是，今年50亿，明年就是100亿，后年就是250亿。其实所有人甚至包括 他自己也都知道有些指标根本完不成，运营商的计划明摆在那儿的嘛。可明知如此，还是要签责任状，每年完不成计划，但 每年还是要把大包扛下去，名为“压强原则”，实际上是不是盲目做大的潜意识在起作用？

    按理说，2001年冬天真的来了，任正非也隆重地推出了《华为的冬天》，可华为做大的意识还在膨胀。有 追求是好事，但成功的企业一定是长短结合，收放自如的，哪能时时刻刻都端着刺刀冲锋啊。如果没有这两年来华为优秀人 才结构xìng的流失，我敢肯定华为的总人数还要上升。去年华为的海外市场大约销售了40亿人民币，可由于高昂的费用，利润 很低，某个地区部更是累计亏损了5个亿。任正非今年要求向海外直接输出1000名销售人员，其中欧洲400人。华为的海外销 售人员可不是开玩笑的，那是一年要往兜里塞50万元人民币的主儿啊！更不要说还有庞大的行政资源平台需要搭建。这么多 人在那里是不是真的有用呢？有些销售人员在国外根本就是睡觉、上网打游戏，难得见上客户一面，即使有的销售人员忙得 

『加入书签，方便阅读』