人。根据这一个原则，班尼在管理生活当中说，就确定了一个非常重要的有原则，就是对待不同的员工，要有不同的方法。班尼说，在这个世界上，每一个人都是与众不同的，每一个人都是独一无二的。所以，我们不能够按照统一划齐的标准来对待所有的员工。毕竟，每一个人都有自己的个xìng，都有自己独特的一面。

    班尼举了个例子说：曾经有两个员工，在最开始表现都不是很好。班尼知道这两个人个xìng不一样。于是，班尼就分别把这两个人叫到办公室来，一个采取严厉批评的办法，狠狠地数落他；而对于另一个员工则不断地鼓励，发现一点好的进步都给予表扬。班尼说，虽然我采取的手法不一样，但是最后所达到的目的却是一样的，那就是让两个员工都变得努力，工作越来越上进。这是因为，这两个员工的xìng格不一样，所以我才会针对不同的人，采取不同的方法。

    班尼百货公司的管理方法无疑为我们提供了榜样。这个世界，事物千差万别，才最终构成了我们这个多彩的世界。人也一样，不同的人会有不同的个xìng。在jiāo流的时候。管理者如果能够针对不同人的个xìng对症下yào，那么jiāo流起来也会变得容易得多。总而言之，管理者千万不能拘泥于所谓的管理模式，而不顾每一个员工的具体情况。对于管理来说，永远都是只有适合的才是最好的。

    第51节：关键在于执行(1)

    第八章关键在于执行

    第38课执行 从主管做起

    执行 主管是关键

    对于执行，我们常常存在以下误解：

    1、企业执行力低是因为员工的执行能力低。很多主管习惯xìng地停留在对员工执行能力的关注上，认为员工个体的执行能力低下，带来企业执行力的低下，并没有去思考员工执行力低下的真正原因。其实，员工执行力低下80%是因为管理不到位或者整个企业的执行系统有问题；

    2、执行力是一种技巧，只要短期内抓一下就可以。很多主管把执行力建设当成短期的工作，没有当作重要问题来抓，也没有长期建设的计划，因此导致执行的效果时好时坏，下属的执行能力也得不到提升。

    3、重视结果，不重视过程管理。很多主管把任务分给员工之后，就啥事不管，反正你给我结果就行，我不在乎你的过程；

    4、让下属去执行，但执行什么却并不明确。有些主管在给下属分配任务时，没有明确的量化要求，或者没有过程的跟踪和辅导，最后导致员工无法获取完整的信息，没有方向感。同时管理层也无法获取一线员工的动态，造成企业内部沟通协调的脱节，大量的时间和精力消耗在沟通的层面，自然导致执行力低下；

    上面这4种认识都会造成整个部门执行力的低下，实际上，在整个执行系统中，主管才是关键。如果某一主管认为从事管理工作不需要执行力，所谓执行就是下达命令后由下属去实施的话，那么说明这个管理者角色定位有问题。企业要培养执行力，应把工作重点放在各层管理者身上。管理者的执行力能够弥补策略的不足，而一个再完美的策略也会死在没有执行力的管理者手中。为了更好地实现企业经营目标，我们就必须反思管理者的角色定位管理者应该不仅仅制定策略，还应该具备相当的执行力。

    海尔集团的张瑞敏忍痛亲自抡起铁锤，砸烂了76台质量不合格的冰箱；奥康集团王振滔当着员工的面亲手剪掉数千双不合格的高档皮鞋。这些举动，传达的并不是要求他的属下把所有的不合格品全部砸掉，而是通过此事教育他的员工：要么不干，要干就要争第一，质量问题决不可轻视，不合格品就是废品。在1995年5月25日的业绩发布会上，柳传志曾指出，联想要做长期的公

『加入书签，方便阅读』