，就要抓紧对他们进行培训。要通过培训，使他们克服一些“天然素质”，如过分体贴同情顾客，办事说话缺乏弹xìng，不乐意做推销工作等。

    推销员教育专家高曼说：选择推销员时，首先应深入分析，公司到底需要何种类型的人才来担任推销员，并观察哪些人拥有此种人才的特点和条件。他还说：他在日内瓦开设了一个训练推销员的公司，在这里受培训的是来自各个国家的大约8000个大企业的几十万名推销员。可见，对推销员，不但要重“选拔”，也要重“培训”。

    作为管理者，得到和自己心意相投的人相助，当然是件值得欣慰的事情。但是，要用好人才，就不应以xìng情相似作为标准，观念作风和自己格格不入甚至爱唱反调的人，也许对企业的发展有着非常关键的作用。提拔这类人才，既显得管理者不感情用事，善于发现人才长处，同时，这样做对于其他的人才也起到了一个很好的激励作用，将激发更多的人才以公司发展为己任，真正做到人尽其才。

    1927年，松下幸之助的事业逐渐走上正轨。那时，他就已经主张人才是企业的贵重资产这个观点。一天，有个替松下幸之助承包零件制造的厂家，偶然向松下提到他有一个高级人才使他烦透了的事。

    “他什么都反对，我指定他做的事，他总是说这样不好那样又不对，不住地唱反调。”

    松下幸之助对那厂家说：

    “你不想用他，那么把他介绍给我好不好？”

    经过调查，松下幸之助发现这个名叫中尾哲二郎的26岁的青年，虽然事事都跟管理者作对，可是，他并不是故意刁难或懒散不做事，相反，他提出的办法最终证明的确要比公司既定的方式好得多。

    于是，松下幸之助拜访了中尾哲二郎，并很诚恳地邀请他到松下公司工作。

    1927年，中尾哲二郎开始在松下公司担任技术员。他那种唱反调的工作态度丝毫不改，时常因技术问题跟管理者或者同事甚至是管理者松下幸之助发生争执。不过，中尾哲二郎在工作上十分投入，他的提议也显示出他具备了技术专业人员的最重要条件。

    中尾哲二郎依然故我地工作着，在公司任职的第八年，松下幸之助邀他加入正在飞速成长的松下电器公司的执行董事会，他也毫不客气地接受这项邀请。当时他只有34岁。

    两年之后，中尾哲二郎成为决策部门的高级董事。到1952年，他成为松下企业的副总裁。直到他去世之前，仍与松下幸之助为公务顶嘴，在董事部唱反调。但是，连松下幸之助自己也承认，要不是邀得中尾哲二郎加入他的事业，松下企业的发展，可能要打个很大的折扣。

    山下俊彦跟中尾哲二郎一样，他会很努力做好自己的分内工作，可是与此同时，却经常反对公司的决策，是松下机构内一个时常跟松下幸之助意见对立的管理者级人员。

    因此，当1977年1月17日松下幸之助以松下集团的最高顾问兼创业者的名分宣布山下俊彦出任松下企业总裁的消息传出时，松下董事局及企业界都大为意外。很多人都认为，山下俊彦是个经常跟公司决策过不去的问题人物，在董事局内的地位他只排名第25位；而且论资历，除了最高顾问的松下幸之助与即将退任的松下正治两人，至少还有22位高级董事可以出掌总裁要职，为什么要挑选第25位的山下来管理松下企业呢？

    松下幸之助没理会多数人的反对，他坚持起用唱反调的山下接掌松下集团。在日本企业界，这事件被称为“排25名就是第一”。

    这项决定使山下有机会按照自己的理想，去发展超巨型大企业的松下机构。没想到他出任总裁不过三年，也即20世纪80年代的初期，就已经向全世界证明，他是松下企业的一

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