演讲技巧等。公司里的每一位员工每年都至少有一到两周的时间接受集中的，甚至是全球化的课程培训。举例来说，所有新进咨询人员在开始工作的第一周内将得到“基础咨询入门”培训，这项培训的设计宗旨是为了让新的咨询人员在开始第一个咨询项目之前，了解并学会运用关键的咨询技能；商业分析员在入职后的一个月内会接受新人培训，主要培养基础的业务理念和咨询技能，以便有效地发挥绩效；商业分析员在加入公司后的7～12个月内，将参加公司组织的分析员培训，培养更高级的解决问题技能和人际沟通技能，为下一年的工作做好准备；没有取得MBA学位的新员工还可参加公司“短期MBA”课程培训，与来自世界各地的麦肯锡咨询人员进行交流。

    在工作过程中，员工还要接受“导师制”的培训方式，在所有咨询顾问中，有1/6都是麦肯锡的合伙人，这个比例非常高，一般咨询公司仅有1/20～1/10的合伙人，因此，麦肯锡的每一位咨询员都有条件配备一名合伙人担任“发展小组领导”。麦肯锡每年之所以只招聘二十几名新员工，就是为了保证每一个项目要有足够的资深员工担任专业导师。

    作为发展小组的专业导师，合伙人负责提供意见和建议，帮助他们确定职业发展方向和专业成长道路。在解决问题过程中，合伙人会将大的问题进行分割，把每一部分分配给小组成员，同时要求小组与客户保持紧密的合作关系，避免将自己局限在象牙塔中。事实证明，新员工在导师的引领下，同时发挥自己的实力，能够取得相当不错的效果：他们不仅解决了自己工作内的问题，而且更加深刻地认识和掌握了公司解决问题的方法。

    此外，麦肯锡公司还要求员工向客户学习。对于每一个新项目，都给予足够的重视，把它当作一次学习的机会，因为通过新项目的运作，就能对一个新的行业加深认识，增长这方面的知识和本领，特别是与世界500强企业等客户的高层管理人员的长期深层的接触，通过学习他们的成功经验，了解他们的经营理念，借鉴他们处理问题的方法，从中得到启发和裨益。

    麦肯锡的目标是培养善于解决实际问题的咨询顾问，他们必须是一流的人才。为了锻炼人才，让他们得到更好的发展，公司为员工提供了广阔的发展空间，让每个员工得到成长。知识的积累对每个人的发展是必要的，但仅有这些还不够，还要确定工作目标和方向，设定绩效评估，以及反馈的机制。在麦肯锡这个特定的环境里，领导要确保每个员工都得到发展。为此要制订一个较高的目标，鼓励大家朝着这个目标努力。这个目标是远大的，初看起来甚至有点儿遥不可及，但这样的目标可以消除那些约束团队和个人创造力的束缚，调动起大家的积极性和创造性。只有发展才会带来新变化、新气象、新面貌。为了对每个员工负责，公司为每个员工安排了发展辅导员，称之为发展导引。他们一般都是公司的合伙人，公司的绩效评估有他们的参与，对咨询顾问还负有监控的责任。

    麦肯锡公司非常重视评价表，咨询顾问在每个项目完成后，都要填写这样的表格，上面有分析能力、人际交往能力以及领导能力等重要项目，在每个阶段都提出了相关的要求。同时，麦肯锡的咨询顾问还要接受许多监督，包括下属、同级、上司，还有行政人员等，总之，接受所有同他们有过关系的人的评价。这些评价都是客观的，是现实的真实反映，也为后面的工作提供了依据。这种机制的实行，对个人、团体，都会产生很大的帮助。我们每个人都很在意别人对自己的评价，如果我们工作出色并得到了大家的认可和鼓励，我们就会有一种成就感，就会努力把工作做得更好。如果大家指出我们的失误，提醒我们加以注意，我们会因此受到警示，告诫自己加以纠正，在今后的工作中努力避免。

 

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