麦肯锡公司重视学习，重视知识的积累和传播，这是保持和提高竞争能力的重要手段。在公司内部，竞争是在平等公正的环境下进行的，通过学习和竞争，激活了大家的智慧。公司把知识的积累和提高当作公司的核心理念和中心任务，并让这种理念在公司扎根。知识的学习和积累不是一朝一夕的事情，而是一个长期的过程，是一个持续积累的过程，在学习中不断提高自己、完善自己。为了保证学习的经常化和持续性，必须制订一项制度，让学习作为一项任务来完成，并使之成为麦肯锡的一项优良传统。加强公司的知识储备，提升公司的核心竞争力，都需要以知识的储备作为扎实的基础。由此造就一批有知识有经验的咨询专家，同时使公司的知识信息资源得到不断充实和更新，为今后的发展提供保障。

    麦肯锡公司在内部选拔一些工作突出的专家，派他们到各部门做推进学习机制的负责人，并由这些负责人从部门里遴选几人，条件是在实践领域和知识管理等方面经验丰富，热心于这些工作，由这些人组成核心团队。公司过去已有的建立在非正式人际关系基础上的知识传递方式可以充分利用起来，这样就可以对当下学习机制形成一种补充。发挥核心领导学习小组的作用，在各地区分支机构发掘和利用内部的关系网络，以此形成信息和知识的传播渠道，实现全公司范围内的知识共享。为了加强知识和信息在组织内的充分流通，麦肯锡公司改变了过去建立在客户规模和重要性基础上的内部组织体系，代之以知识贡献率为衡量标准的评价体系，每个部门、每个员工，都感到了一种压力，工作重心不仅仅要放在发展客户上，还要将学习作为一项大事来抓。

    麦肯锡以解决企业问题为生存目的，每一位成功的麦肯锡人都对解决问题非常热衷。就像一位项目经理曾经说过的：“解决问题并不是你在麦肯锡需要做的一件事，而是你在麦肯锡需要做的所有事。”这就要求员工努力寻找改善事物的方法—无论这种方法是怎样的—从而达到一种接近完美的境界。所以，在麦肯锡公司的培训中，员工首先被要求学会问：“这件事情为什么要这样做？”“这是不是能够采取的最佳方法？”做到从根本上怀疑一切。

    麦肯锡的人员流动性非常高，“不晋则退”的选择机制加快了新老员工的交替进程，然而，在麦肯锡的培训机制下，即便是那些被淘汰的员工，仍然能够从其学到的东西中受益匪浅，这将是他们职业生涯中最大的“生存资本”。

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